Esta na hora de ir além do Gerenciamento por Categorias

7 de Setembro de 2013

Categoria: Shopper Marketing,Trade Marketing

Recentemente acompanhamos pela mídia um evento de premiação por práticas bem sucedidas de colaboração entre fabricantes de bens de consumo e varejistas. Não fosse pela data e pelos rostos conhecidos no trade marketing de grandes multinacionais presentes, poderíamos acreditar que estávamos vendo um evento de 1992! Há vinte anos temos assistido à mesma coisa: a colaboração entre varejistas e fabricantes acontece apenas no âmbito do Gerenciamento por Categorias (GC).

Não há nada de errado com o GC (como é apelidada essa disciplina). O que causa espanto é o fato de as marcas de produtos de consumo e as empresas de varejo ainda terem que contar com um protocolo de condução de projetos criado no século passado pelo PhD e professor Brian Harris para se lograr sucesso naqueles com objetivos comuns.

Há vinte anos a área de trade marketing não existia; não havia a internet como ferramenta comercial. O EDI (troca eletrônica de dados) era a sensação do momento, prometendo reduzir rupturas e integrar as cadeias de abastecimento eletronicamente. Naquela época o mundo pouco entendia sobre o shopper e o seu papel na decisão de compra, e a maior preocupação dos fornecedores de supermercados era o movimento crescente de aquisições e fusões entre redes varejistas.

Estamos em 2013. O contexto da relação indústria e varejo é outro. Não há grandes potenciais de economia com automação ou escala, a competição é feroz e a decisão (isso é crucial) foi para as mãos do shopper. Vivemos em um mundo rápido, no qual a fidelidade às marcas obedece às leis da moda.

Atualmente a velocidade é o nome do jogo na gestão de canais de marketing e vendas para as grandes marcas. Nesse cenário, como é possível usar a complicada metodologia do Gerenciamento por Categorias no pequeno varejo alimentar? Pense bem, são quase 500 mil pontos de venda! E no canal Farma? Sem falar em atacarejos e no e-commerce? Para os fabricantes de produtos de alto giro, não há mais tempo ou recursos para manter uma área de GC hermeticamente isolada das demais. Quantos projetos de GC uma grande empresa faz por ano? Respondo: são sempre com os mesmos varejistas e é possível contá-los nos dedos das mãos. É evidente que os resultados são positivos.

A metodologia do GC é boa. Só não é prática o suficiente para ser abrangente num país continental como o Brasil. Prova disso é que é dificílimo encontrar um profissional especializado em GC hoje em dia. Muitas indústrias estão terceirizando parte do processo justamente para torná-lo mais flexível à demanda e viável economicamente. Essa reflexão nos leva à seguinte pergunta: como construir um processo colaborativo mais adaptado à nossa realidade?

Pense conosco, varejistas e fabricantes raramente concordam em alguma coisa. Porém, existem duas exceções: quando o objetivo é reduzir desperdícios ou impostos na cadeia de abastecimento e quando visa satisfazer ao shopper (ou, em bom português, agradar a freguesia da sua loja). Vamos trabalhar com o segundo ponto, a satisfação do shopper como tema central da estratégia de colaboração indústria-varejo.

Apresentamos, a seguir, três passos para construir um processo colaborativo centrado no shopper:

1) crie um grupo misto de profissionais para o projeto. É fundamental envolver pessoas além da área Comercial, como de Logística, de Tecnologia da Informação (TI), de Marketing e até de P&D ou Finanças se for pertinente. Para estimular uma atmosfera de confiança, o passo seguinte irá fornecer os elementos de entrosamento do time;

2) monte a quatro mãos um framework de trabalho que tenha os resultados esperados do projeto e o passo a passo a ser seguido na colaboração. Isso é fundamental para evitar desvios no meio do caminho, principalmente aqueles de origem comercial que acabam travando boas iniciativas estratégicas em razão de problemas táticos e operacionais. Nesse ponto é interessante envolver um mediador para facilitar o processo. O ideal é eleger um consultor neutro ou uma agência de ambos. Ou seja, uma terceira parte que tenha know-how suficiente para tirar do contexto negocial os conflitos que surgirem e maturidade para colocar a equipe de volta no foco;

3) determine os indicadores-chave de processo e de resultado. Atenção: dê especial ênfase na determinação antecipada do significado da palavra “sucesso” para o projeto. Isso mesmo, é preciso saber exatamente o que precisa ser alcançado pelo grupo para chamar o projeto de “bem-sucedido”. Estabeleça claramente a meta conjunta. Coloque tudo em um cronograma, e o resto é gestão básica de projetos.

Se você é um fabricante, as dicas mais preciosas que podemos dar, a partir do conhecimento de casos nacionais e internacionais, são as seguintes:
– leve muito conhecimento sobre hábitos de consumo para a mesa de projeto. Com o apoio de um bom time de análise é possível converter hábitos de uso dos seus produtos em soluções incrivelmente eficazes para os shoppers no ponto de venda. E é aí que você ganha a confiança do varejista. Por exemplo, um fabricante queria entender como vender o seu depilatório feminino em supermercados. Nossa recomendação foi baseada no conhecimento do comportamento de uso do produto pelas mulheres. Elas utilizam o depilatório durante o banho. Portanto, é evidente que a solução seria posicionar a linha de produtos na categoria “artigos de banho”, e não junto aos barbeadores masculinos, como o varejista estava fazendo;

– tenha à mão as mais relevantes pesquisas de shopper. Ou seja, além dos principais indicadores de mercado, como market share, distribuição numérica e crescimento, é necessário saber quem é o shopper da categoria, onde o shopper compra (canais), quando (frequência), quanto (tíquete médio e cesta), como (comportamento de compra e influenciadores) e por que (motivação para fazer as escolhas que o shopper faz). Uma dica: grandes empresas gastam expressiva soma em dinheiro e fazem muitas pesquisas, e depois não têm tempo para analisar tantos dados. Se você planejar bem é possível gastar uma fração do valor que uma multinacional emprega e entender tudo o que é preciso sobre os seus shoppers. Basta saber o que se quer (essa é a chave para gastar pouco e obter muito em pesquisa). Qualquer profissional da área pode confirmar o que dizemos. Além disso, procure concentrar as pesquisas em uma única empresa, pois isso gerará massa crítica para se obter melhores preços e reduzirá o tempo de entrega dos relatórios finais. Por fim, esqueça os institutos de grife. Os varejistas não se importam com isso e, honestamente, a grife não é garantia de uma boa pesquisa de mercado. Os erros nas pesquisas eleitorais já nos mostraram isso;

– eleja uma plataforma de soluções ao shopper baseada nas suas necessidades de compra. Por exemplo, o queijo Philadelphia, nos Estados Unidos, lançou recentemente uma plataforma de shopper marketing colaborativo baseado na utilização do produto em receitas de refeições. Para estimular a experimentação, o fabricante procurou montar combinações do produto com os que ele pretendia substituir pela primeira vez. Uma das iniciativas realizadas em conjunto com varejistas foi responsável por mudar um pouco o leiaute da loja. Foi o que chamou de “Sandwich Corners” (ou cantinhos do sanduíche), com soluções completas de pão, frios, saladas, condimentos e queijos para os americanos montarem seus adorados sanduíches em casa. Vimos outro caso estrangeiro bem bacana: um varejista, com o apoio de um fabricante local de comidas prontas, criou um módulo de “comidas para microondas” e comunicou apenas isso. O resultado foi espetacular;

– não esqueça das promoções. O planejamento promocional começa com o conhecimento histórico do resultado de ações anteriores. Comece a criar uma base de dados para entender a resposta dos shoppers para cada tipo de ação promocional. Esse tipo de conhecimento numérico impressiona muito os varejistas e demonstra preparo da sua empresa. E o melhor, é grátis!;

– finalmente, capriche na comunicação com o shopper. Isso não quer dizer que sua empresa deva gastar uma fortuna com agências de publicidade, mas entender, de fato, qual é a mensagem capaz de converter o consumidor no ponto de venda. É isso que se pode chamar de “call to action” ou chamada à ação. É aquela pequena informação que faz toda a diferença na hora da compra. Ela geralmente não é a mesma do comercial de TV, cujo foco é o produto, e não o shopper. Por exemplo, se você fabrica geladeiras e sabe que na hora da compra as pessoas se confundem com a capacidade dos refrigeradores expressa em “litros”, comunique de forma que eles entendam quanto cabe no refrigerador em comidas e bebidas, e não em litros! Ser simples é muitas vezes mais difícil do que ser complicado.

Para concluir, deixamos uma reflexão para os varejistas: demandem que seus fornecedores apresentem soluções baseadas em pesquisa com consumidores e shoppers. Chamem as marcas para discutir como transformar tanto investimento de pesquisa de mercado em insights acionáveis no seu ponto de venda. Muita informação preciosa é desperdiçada em comerciais de TV e extensões de linha de produtos sem nunca alcançar o ponto de venda. Não negligencie o potencial do conhecimento como fonte de poder competitivo.

O Walmart não despreza nenhuma pesquisa de mercado que seus fornecedores apresentam (acredito que, nesse ponto, temos a aprender com ele). E, principalmente, compartilhe os resultados de sell-out das ações com seus fornecedores. Certamente eles irão voltar para investir nas ações que funcionam, mesmo que as contrapartidas sejam pequenas. As redes varejistas que não se atentarem para essa realidade gastarão muito tempo e esforço na mesa de negociação para obter os mesmos resultados. Tenha certeza de que essa estratégia funciona independentemente do tamanho da sua rede. Afinal, quem tem um pouco de experiência no setor sabe que, no fim do dia, os números falam bem mais alto do que o “relacionamento” comercial sem resultados práticos.

Para o varejista e a indústria o ponto focal é o shopper. E o desafio é como fazê-lo comprar mais (em frequência, em volume e em valor). Com o conjunto de conhecimentos já adquiridos sobre o comportamento de compra e os hábitos de consumo, o Gerenciamento por Categorias está caminhando naturalmente para um conceito mais amplo, o de Gerenciamento da Experiência de Compra (GEC) ou Gerenciamento Integrado de Categorias (GIC). Nele, o shopper que quiser preparar uma refeição não encontrará apenas a geladeira organizada para a compra da carne e, do outro lado da loja, a categoria de temperos bem executada (ambas conforme os desígnios da área de GC), e sim uma solução completa para a sua refeição, incluindo navegação, leiaute, visibilidade, comunicação, promoção e execução integrada das categorias que compõem as suas ocasiões de consumo.

Para saber mais sobre o assunto acesse pelo link http://tinyurl.com/a4g3wku o conteúdo da palestra ministrada por Rafael D’Andrea no Centro de Estudos de Varejo (CEV) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), de São Paulo (nov./2012).

* Com colaboração de Luiz Sedeh, sócio e VP Executivo da Toolbox – Consulting & Metrics e sócio da ShopperAge.

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing dia 07/03/2013

www.mundodomarketing.com.br