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O efeito “showroomers” no varejo americano. Será que o e-commerce e mobile vão revolucionar o varejo de eletroeletrônicos por aqui também?

Analise pós NRF 2013

No Brasil, a representatividade do e-commerce ainda é menos do que a metade da média mundial no total de vendas de varejo. Assim, acredito que nosso país ainda está uns 3 anos atrasado em relação aos EUA.

Agora é que começamos a trabalhar com ferramentas como cupons eletrônicos de desconto, vales-presentes, geolocalização, etc… A penetração de smartphones aumenta, mas ainda é muito distante dos países desenvolvidos – o que inibe a massificação dessas técnicas.  Por tanto, acredito que o país tem muito a expandir em número de lojas físicas de varejo antes que a tecnologia embarcada no processo de compra passe a integrar a experiência dos shoppers.

Por outro lado, é evidente que essa evolução é inevitável. Penso que o e-commerce aprendeu a vender alimentos (same day delivery, click and collect, etc), aprendeu a vender artigos de luxo (troca fácil da net-a-porter) e até óculos de grau (ex. Da Warby Parker que envia 5 opções e depois as recolhe e devolve apenas a escolhida, já com as lentes de grau). Todos esses artigos tinham muitas barreiras no passado. 

Acho que o problema da privacidade está equacionado, os shoppers estão mais tolerantes ao “big brother de dados” que existe na era das mídias sociais, por tanto, sem dúvida será cada vez mais freqüente o uso de recursos de reconhecimento de shopper e customização de ofertas em loja por perfil individual de pessoa. Creio que os varejistas com bons programas de fidelidade deverão ser os primeiros a implementarem esse tipo de ferramenta no Brasil – já que são os únicos que conseguem acessar dados em real time.

O “Big Data” me parece ainda um sonho distante no qual conseguiremos integrar dados de mídias sociais, compras, busca,… capitalizando isso em vendas, mas precisamos entender a que custo com retorno em quanto tempo.

O efeito showroom só será sentido no Brasil efetivamente quando chegarmos aos 10% de participação do e-commerce no total de vendas. Quando isso acontecer e começar a pressão por fechar lojas (que ocorre nos EUA), minha opinião (meio futurólogo) é que a indústria terá que se envolver mais no processo.

Hoje a indústria de bens de consumo assiste a mudança na matriz de canais em silêncio. Poucas se posicionam efetivamente sobre o tema. Acredito que parte do efeito showroom poderá ser absorvido pela indústria, por meio do desenvolvimento de showrooms das suas marcas – que possibilitarão uma experiência mais integral com os produtos – a moda do que ocorre com as “lojas-conceito” dos fabricantes de linha marrom e branca.

Se o varejo está se preparando? Acredito que sim. Os varejistas com quem conversei estão investindo em TI, mas de forma conservadora, ou seja, sem aderir a modas passageiras. Como o Brasil está em outro momento do desenvolvimento dessas tecnologias, é possível esperar para ver o que funciona e o que não funciona, e somente então investir.

Por ora me parece que eles tem mais preocupação em capturar o mercado de shoppers emergentes – a nova classe B e C, promovendo uma inclusão real e física em comunidades que antes ficavam às margens do mercado de consumo.

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NRF: Tendências e o novo papel do PDV

O “showrooming” foi um dos grandes temas do último dia do evento que reuniu em Nova York a nata do varejo mundial

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Público reunido no último dia do Retail’s Big Show 2013

Nesta quarta-feira, 16, chegou ao fim mais uma edição da NRF, em Nova York. Em quatro dias de evento, foram apresentados conteúdos relevantes e pudemos participar de muita conversa com profissionais do setor sobre os novos desafios e paradigmas do varejo.

Varejistas, marcas e consultores, todos procurando entender melhor a nova realidade do processo de tomada de decisão de compra pelos shoppers, as consequências da influência inexorável da tecnologia e, principalmente, tentando antever alternativas que mantenham os clientes conectados às marcas e ao varejo.

Uma tendência denominada “Showrooming” ganhou força nas discussões do último dia do evento. O Google divulgou que nos Estados Unidos 79% dos usuários de smartphones os utilizam em seus processos de compras. Estudo divulgado pelo Shop.org revelou que 47% dos consumidores americanos usaram celulares ou tablets no ano passado para acessar informações de produtos enquanto compravam em lojas físicas.

O “Showrooming” seria um movimento complementar a estes hábitos, em que as lojas são procuradas pelos shoppers para a pesquisa que antecede a compra, e que, por isso, estariam se configurando como grandes showrooms. A compra em si está sendo direcionada para os canais on-line, tanto pela conveniência de sortimento e entrega, quanto pelas vantagens de preço.

Já outra tendência, a do “omnichannel” (multicanais de contato com o shopper), materializou-se em vários casos e foi apresentada como sendo muito rentável: acessando vários canais ao comprar, o shopper chega a gastar dez vezes mais do que aquele que compra em apenas um. Esse efeito acabou reacendendo a questão da conexão real, que ganha força no ponto de venda físico. Algumas experiências impressionantes demostram a preocupação das marcas e dos varejistas em mostrar que há pessoas por trás dos produtos e das lojas, como no case da Harrods – Candy Store, em que os doces e os caramelos são produzidos no local, aos olhos dos clientes, como forma de engajamento do shopper.

Contar histórias na loja, ou Storytelling, continua na pauta, ganhando novas roupagens para encantar o shopper. Com o objetivo ampliado não só de comunicar valores das marcas, o Storytelling se propõe a criar “experiências que sejam imersivas como um bom filme”, como disse Shook Kelley em sua palestra no dia 14. “O ponto de venda deve refletir os anseios do shopper, reestabelecer sua identidade e a noção de pertencimento. A experiência de compra não deveria ser esgotante”, disse Kelley.
Essa afirmação explica também o crescimento da importância dos estudos de neuromarketing dirigidos, que estão criando paletas dos significados emocionais de elementos que podem ser usados na experiência de compra nas lojas, possibilitando às marcas levar ao PDV o que o shopper deseja intrinsecamente.

Durante a feira, foram apresentados casos de novas formas de atender a esses clientes na compra daqueles produtos que demandam um “algo mais”, ou seja, quando nem toda a tecnologia disponível consegue satisfazer as suas necessidades. Para produtos que têm um senso de imediatismo, como comidas frescas, também buscam-se alternativas, como entregas em 12 horas ou as mecânicas “compre on-line e retire na loja de sua preferência”, estratégias que estão sendo implementadas por redes como Walmart em combate aos varejistas on-line.

A operação de plataforma multicanal se apresenta como uma realidade que, cada vez mais, deverá pautar as estratégias do varejo. Neste novo cenário, o mundo digital deverá conviver e integrar-se com o físico dentro das lojas e as marcas deverão estar dispostas a se relacionar com seus shoppers onde e da forma como eles preferirem.

Artigo originalmente publicado no Meio&Mensagem (www.meioemensagem.com.br) em 17 de Janeiro de 2013

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Cases brasileiros ganham Nova York

Na NRF 2013, dois especialistas do varejo nacional apontam como destaques ações do Magazine Luiza, da CVC, da Cacau Show, da Beleza Natural e da Marisa, a “Opsvazou.com.br”

Evento reúne 500 expositores na edição deste ano.

Evento reúne 500 expositores na edição deste ano.

A convenção da NRF tem o peso de representar 20% do PIB e 25% dos empregos diretos dos Estados Unidos. São mais de 27 mil visitantes cadastrados no Jacob Javitz Center, em Nova York. Dentre eles, varejistas, acadêmicos, publicitários e executivos de empresas mundialmente conhecidas que apresentam cases, seminários e que conduzem debates em 61 painéis.

Além disso, mais de 500 expositores ocupam uma área equivalente a cinco campos de futebol no coração de Manhattan para expor novas tecnologias aplicadas ao varejo e ao e-commerce.

Com o setor de varejo “sem loja” crescendo mais que o dobro em relação ao varejo tradicional nos Estados Unidos, entre os homenageados deste ano está a Amazon.com, e o principal destaque dos painéis será dado, sem dúvida, para o “digital retail”.

Presença brasileira

Pela primeira vez na história do congresso, todas as sessões serão traduzidas para o português. Num acontecimento raro, o hotel Waldorf Astoria hasteou a bandeira brasileira ao lado da americana em homenagem à delegação do Brasil, que ocupa quase 300 quartos (dos 1.416).

Uma das palestras apresentou aos investidores e interessados americanos um panorama do emergente mercado de consumo do Brasil. Conduzido pela consultoria GS&MD, o painel exibiu pesquisas e cases sobre as mudanças no perfil de consumo do Brasil,  e os grandes responsáveis pelo fato de o crescimento do varejo ter sido cinco vezes maior do que o do PIB do País.

O otimismo tomou conta da plenária, que trouxe casos de sucesso do Magazine Luiza, da CVC, da Cacau Show, da Beleza Natural e da nova campanha da Marisa – a “Opsvazou.com.br“. A campanha social online, criada e executada pela AlmappBBDO, integrada ao ponto de venda físico, além de outros pontos de contato, gerou mais de 30% de aumento de tráfego nas lojas durante o período em que foi ao ar.

A evolução da Coca-Cola

O ponto alto do primeiro dia do evento (domingo 13) foi a apresentação da evolução da plataforma “Coca-Cola – Opens Happiness”, ocasião em que a gigante explicou sua nova estratégia de mercado: a troca do termo “valor agregado” por “valor compartilhado”.

Segundo a marca, a ideia é integrar todos os stakeholders em uma expressão única do branding, sempre com ênfase na associação emocional que as pessoas têm com a marca Coca-Cola. As ações de sustentabilidade com impacto social relevante foram exemplos importantes, como a informação de que a empresa possui hoje a maior frota privada de veículos elétricos do mundo. Outro case interessante, “Ekocycle” (um trocadilho com a palavra “coke”) demonstra como a empresa usa parcerias para reciclar resíduos de consumo, transformando-os em novos produtos para o público da marca.

Ao apresentar a campanha “Find Good” (algo como “encontre o bem”), a Coca-Cola emocionou a todos os presentes com imagens reais, captadas por câmeras de segurança na Argentina, em que são flagradas cenas de cidadania, amor, alegria e solidariedade.

A plataforma “Coca-Cola – Open Happiness” se desdobrou ainda na fantástica campanha “Super Bowl PolarBears“, em que, driblando os valores astronômicos da publicidade no intervalo da final do Super Bowl, ofereceu diversão (e alegria) real aos americanos que, por hábito, acompanham os jogos na TV e na web simultaneamente.

Estes exemplos mostram a capacidade impressionante que a Coca-Cola tem de executar três conceitos-chave – “scalable, spreadable and real time” (escaláveis, espalháveis e em tempo real) – na criação de estórias que geram e compartilham valores, conectando os shoppers à marca de forma genuína.

A Coca-Cola também mostrou como a colaboração com varejistas pode gerar fluxo e fidelidade para as lojas: na rede de farmácias Walgreen’s os shoppers podem escolher e mesclar seus produtos “free-style”, aqueles de linha, com aromas diversos, criando assim seus próprios (e exclusivos) sabores.

Artigo originalmente publicado no Meio&Mensagem (www.meioemensagem.com.br) em 14 de Janeiro de 2013

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Os 10 Passos do Planejamento de Trade Marketing de Êxito

Entre os meses de agosto e novembro, os escritórios de trade marketing das indústrias brasileiras de bens de consumo geralmente passam pelo período de planejamento do orçamento do ano seguinte. O objetivo desse processo é  dar previsibilidade para gastos, investimentos e potenciais retornos do negócio. O documento final desse processo é um plano de negócios por marca, categoria e canais de vendas, que se integra ao plano de marketing, logística, produção e finanças que as empresas submetem aos seus acionistas no Brasil ou no Exterior.

Esse artigo dirige-se a todos os gerentes de trade marketing que neste momento esforçam-se para montar o plano de negócios que entrará no orçamento do próximo ano. É também uma receita para ser feliz em trade marketing durante o ano todo – um método de planejamento e trabalho que permitirá ao trade utilizar apenas as melhores ideias no plano de trade marketing. Além disso, facilitará a relação dessa área com as demais ao mostrar como dizer não, sem sentir-se culpado, a qualquer proposta que não integre, reforce ou mobilize as iniciativas estratégicas das marcas de sua empresa dentro do plano de trade marketing para o próximo ano.

Durante a época do orçamento, além das poucas horas de sono e do stress entre os gerentes seniors, é comum ver esses profissionais acumulando a difícil tarefa de disputar as verbas de sua área com marketing (comunicação) e com vendas (as chamadas verbas comerciais). Isso requer um esforço intenso para provar o valor de suas propostas, e por essa razão apenas as melhores devem ser utilizadas.

O trabalho do gestor de trade marketing é realmente exaustivo, pois deve integrar suas propostas às de outras áreas, alinhando previamente suas ações com os lançamentos de novos produtos e gerentes de marcas e produtos, dosando suas ações de acordo com a capacidade de vendas e implementando-as em cada um dos canais. A ausência desse tipo de pre-alinhamento cria situações em que os vendedores não conseguem implementar um grande número de promoções, concursos e iniciativas junto aos canais diretos e indiretos de distribuição. Isso acontece simplesmente por que o número de ações quando somado torna impraticável a fluidez da relação comercial. Eu conheço casos de empresas em que um vendedor já teve onze ações em cinco categorias diferentes para apresentar ao seu interlocutor em uma grande distribuidora de alimentos – algo inviável.

Quero contribuir com os gestores de trade marketing apresentando os 10 passos para o plano de trade marketing bem sucedido. Uma ferramenta didática que integra finanças ao processo de planejamento de trade.

Os 10 passos do planejamento de trade marketing:
– 1º passo – Levantamento do contexto
– 2º passo – Inventário de oportunidades
– 3º passo – Quantificar os gaps
– 4º passo – Análise de incrementais das ações
– 5º passo – Análise de viabilidade operacional e priorização
– 6º passo – Plano tático
– 7º passo – Ranking das ações
– 8º passo – Demonstrativo do resultado da ação
– 9º passo – P&L integrado com todas as ações

Veja o macro-modelo sequencial abaixo:

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 Passo 1) Levantamento do Contexto:

Os ítens que compõem esse levantamento são:

• Estratégia geral da companhia
• Mercado
• Concorrência
• Contas-chave
• Comportamento de compra e consumo
• Plano de marketing e metas corporativas
• Contexto sócio-econômico-cultural e tecnológico

Passo 2) Inventário de Oportunidades:

Agrupam-se todas as ideias e boas práticas enviadas por Vendas, Trade, e Agências de Trade e Shopper Marketing. Ainda não há avaliação gerencial das ações, elas apenas são agrupadas por canal ou por categoria de produtos as quais se referem.

Existem 3 fontes básicas de oportunidades que podem entrar no plano anual:

• Oportunidades de Canais: parte da análise de oportunidades de alavancar a presença da marca nos canais de vendas onde a categoria pode ser vendida.
• Oportunidades de Shoppers: busca aumentar a conversão de shoppers da categoria para sua marca. Nesse ponto são consideradas as ferramentas para que isso ocorra, ou seja: visibilidade, pontos extras, promoções, estratégia de preços; sortimento, Gerenciamento de categorias, etc.
• Oportunidades de aumentar eficiência de trade marketing, isto é fazer mais com os mesmos recursos. Um pensamento constante nesse tipo de análise é o tradicional dilema “fazer versus  terceirizar” como forma de aumentar a eficiência dos esforços de trade.  Esse ponto também abrange incentivos de vendas, remuneração variável, estrutura, descrição de cargos e sistemas de automação.

Passo 3) Quantificar os Gaps (ou “pontos de desenvolvimento” – para ser mais politicamente correto):

Procura-se dimensionar o valor das oportunidades, quantificando ganhos financeiros de forma “macro”. Nesse ponto o gestor de trade deve se perguntar “Quanto vale essa oportunidade?” Se não houver resposta numérica em termos de margem de lucro, market share ou vendas incrementais, provavelmente a ideia não deve ser contemplada no plano de trade marketing.

Dica: na minha experiência como profissional de trade desde 1997, os campeões em vendas incrementais são: redução de ruptura, seguida por melhoria da eficiência de repositores, vendedores ou distribuidores e promoções de vendas.

Passo 4) Análise dos incrementais das ações:

Nessa etapa procura-se quantificar a criação de valor de cada ação, ou seja, sua capacidade de trazer lucro adicional em um determinado período – geralmente 12 meses. Para isso é preciso conhecer o custo ou investimento em trade necessário para realizar cada uma das propostas apresentadas. Claro que neste ponto se trabalha com uma estimativa, por isso é importante ter agências que possam passar uma noção de custos antes da proposta propriamente dita. A criação de valor – numa formulação bem simplória – é medida pelo lucro resultante das vendas incrementais para a indústria ou marca e o custo ou investimento para realizar a ação.

Passo 5) Análise de viabilidade operacional e priorização:

O objetivo é evitar que o gestor de trade marketing use apenas sua opinião pessoal para avaliar as ações e fique suscetível a ser tomado pelos colegas como alguém que tem predileções e caprichos. É importante utilizar um conjunto de critérios fixos na análise de viabilidade e na priorização.

A utilização de quatro quesitos de análise com pesos definidos pela alta direção da empresa facilitará o trabalho de trade. Cada ação vai possuir uma espécie de pontuação (scorecard) que ajudará na decisão de quais irão ou não para o plano de trade final. Quanto maior o score, maior a chance de receber as verbas para ser realizada no próximo ano:

• Critério 1: Alinhamento estratégico – PESO 4
• Critério 2: Facilidade de implementação – PESO 2
• Critério 3: Impacto não financeiro – PESO 1
• Critério 4: Retorno sobre investimento – PESO 3

Passo 6) Plano tático:

O plano tático é um detalhamento das ações que foram previamente selecionadas para comporem o plano final. Um formato ideal para o plano tático tem os seguintes pontos bem explicados em um documento ou apresentação:

• Contexto (problema ou oportunidade a ser endereçada)
• Mercado (onde acontecerá?)
• Objetivos da ação (o que esperamos com ela?)
• Métricas do processo (como avaliar a extensão de sua implementação?)
• Métricas de resultado (qual é o critério de sucesso?)
• Região/Canal (quem será o executor da ação em vendas?)
• Categoria/Cliente (quais produtos e quais clientes serão envolvidos?)
• Mecânica (como ela irá funcionar?)
• Resultados financeiros (qual é o P&L da ação?)
• Resultados não financeiros (existem impactos colaterais positivos?)
• Cronograma
• Riscos envolvidos

É importante compreender que em trade marketing existem ações padronizadas que servem para todos os clientes e algumas que devem ser customizadas apenas para um cliente ou canal. Essa característica não impede o gestor de cria-las com antecedência prevendo inclusive situações emergenciais para os problemas mais comuns, como por exemplo “contrabalancear aumento de tabela de preços” por meio de promoções de incentivo e sell-out (aumento de giro).

Passo 7) Ranking das ações: “A execução é a única estratégia que o shopper enxerga”:

As ações com baixa pontuação devem ser excluídas do plano que será apresentado à diretoria e saber calcular ROI em trade marketing ajudará muito o gestor a priorizar. Entretanto, como a capacidade de vendas em executar muitas ações em campo é restrita, do ponto de vista prático, a estratégia só sairá do papel quando os vendedores forem capazes de executá-la junto a algum cliente. Deve se considerar o plano de marcas, de clientes e a capacidade de vendas em executar as propostas. Dessa forma a priorização é a chave para o crescimento rentável das empresas de bens de consumo de massa.

Passo 8) Demonstrativo de resultado da ação:

Neste ponto, o gestor deve formalizar as premissas para o cálculo dos resultados de cada ação, inclusive como chegou ao retorno apresentado e as métricas de sucesso de sua proposta.

Passo 9) P&L Integrado:

O nono passo é uma continuação do oitavo. Aqui ao invés de tomar ação por ação, apresentando resultados individuais, todas as ações selecionadas são somadas em termos de incremental de vendas, custos e margens de lucro incrementais. Isso permite ao gestor apresentar uma proposta integrada de orçamento (investimentos e despesas) e de potencial de aumento de vendas (que irá para a meta comercial) além de ganhos potenciais de market share (a serem considerados no orçamento de marketing – produtos).

Passo 10) Análise de riscos

Finalmente, o último passo deve apresentar os pontos de atenção da organização que podem representar risco ao plano. Entre as justificativas mais ouvidas em trade marketing para o fracasso de boas propostas estão os pontos abaixo:

• Reações da concorrência
• Produtos substitutos e novos entrantes
• Mudanças de mercado e consumo
• Fatores internos e cultura organizacional
• Fornecedores ruins
• Relacionamento com clientes

O “Plano B”

A análise de riscos não é uma salvaguarda para o fracasso, apenas uma avaliação que embasa a proposta do chamado Plano de Contingência, ou “plano B”. Esse trabalho prevê as dificuldades de implementação e alternativas de curso de ação no caso desses obstáculos se materializem ao longo do processo de implementação do plano de trade marketing. O “Plano B” não é obrigatório, mas se for feito e eventualmente utilizado irá demonstrar o grau de maturidade da equipe de trade. A dica é criar um plano alternativo com ações de alto impacto de resultados e fácil de implementar, mas cujo score foi abaixo das demais em quesitos como alinhamento estratégico e impacto não financeiro. Acredite: na hora da necessidade, resultado fala sempre mais alto. Principalmente se o problema afetar a empresa no curto prazo.

Artigo originalmente publicado no site Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br) em 20 de Dezembro de 2012

Faça o Download da planilha Simulador de plano de trade marketing

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O “P” de canais na gestão dos 4 “Ps” de Marketing

 Há algum tempo, quando nos referíamos ao quarto “P” do mix de Marketing tentávamos traduzir para “praça” o que em inglês é placement, ou seja, algo como “colocação” de produtos e serviços ou sua “disponibilização” ao consumidor.

Essa grande diferença de significado gerou confusões, tanto quando as pessoas erravam quando tentavam concertar o equívoco ao traduzir placement por “canais de distribuição”. Atualmente se diz “canais de Marketing”, simplesmente porque é mais abrangente do que “canais de distribuição” (conceito logístico) ou “canais de vendas” (um conceito parcialmente correto).
O termo “canais de Marketing” é mais apropriado porque pressupõe que junto com o produto também chega ao consumidor ou shopper todo um conjunto de iniciativas de comunicação de mão dupla. A própria embalagem é uma ferramenta de Marketing para o shopper e o SAC, uma ferramenta de Marketing e fidelização para o consumidor.
Tome-se o exemplo da indústria de bebidas, na qual a pulverização do produto em mais de um milhão de pontos de venda no Brasil a torna a categoria com maior penetração no varejo entre os bens de consumo. E é essa penetração no varejo que permite o acesso fácil aos domicílios, que, por sua vez, expande o consumo e, consequentemente, o market share de quem trabalha melhor seus canais. Mas, quem cuida da estratégia de canais da sua empresa?
Em geral, a área de vendas é a responsável por definir os canais por meio dos quais os produtos chegarão ao shopper e ao consumidor. É do departamento de Vendas a responsabilidade de “abrir novos clientes” e descobrir distribuidores em regiões ainda não atendidas. Mas, do ponto de vista estratégico, o que isso significa para o negócio? Ou melhor, o que significa ter Vendas como guardião dos canais da empresa?
Significa que quanto mais pressionados por resultados de curto prazo, mais os vendedores e gerentes regionais irão “flexibilizar” a estratégia de canais para atingir suas metas. Essa autonomia para decidir de forma descentralizada, e muitas vezes descoordenada, sobre os canais de Marketing da empresa acaba criando situações de conflito entre intermediários ou guerra de preços entre varejistas.
Analisemos o caso da Louis Vuitton. Ela não vende seus produtos nos famosos “outlets” de descontos americanos, como a maior parte de seus concorrentes diretos. Isso é uma estratégia de canais altamente eficiente para proteger o “brand equity” (o valor da marca).
A estratégia de canais é fundamental para garantir o sucesso dos produtos no mercado (não que algum nível de conflito entre membros do canal – atacadistas e distribuidores, por exemplo – não seja útil. É sim). Às vezes, os distribuidores são tão ineficazes em atender a demanda potencial da região em que atuam, que é recomendável estimular um certo nível de conflito saudável para aumentar a saturação de mercado. Principalmente no caso de produtos de baixo desembolso e baixa complexidade, como isqueiros e canetas. O oposto também ocorre, infelizmente. Algumas empresas veem o distribuidor como um mero “atravessador”, uma visão antiga e ultrapassada do papel do intermediário. Esses fabricantes forçam seus distribuidores em guerras de preços que acabam tirando muitos agentes sérios do mercado e estimulando empresas fiscalmente mais “flexíveis” em seus territórios. Um desserviço ao consumidor e ao Estado.
A estratégia de canais é uma disciplina geralmente tratada com muita atenção pela alta direção. Na maioria das empresas de bens de consumo, a área é liderada do ponto de vista intelectual por Trade Marketing, que cuida do seu aspecto B2B, ou seja, a relação estratégica entre fabricante/ marca e seus distribuidores, representantes de vendas ou vendedores e varejistas.
Se você não é da área, neste momento deve estar se perguntando como é que a estratégia de canais é feita na sua empresa? Em algumas delas, o planejamento de canais fica sob responsabilidade da “administração de vendas”. Essa opção denota uma abordagem mais operacional, no sentido de “fazer funcionar” o canal, do que propriamente de planejar sua estratégia. Em outras (as mais evoluídas), além de Trade Marketing, que cuida da atuação da marca junto ao shopper no ponto de venda, há a figura do “gerente de Desenvolvimento de Canais”. Um nome bacana para o gestor que planeja a atuação das áreas de Vendas e Trade junto aos intermediários. Em empresas de bebidas, cigarros, salgadinhos e outros produtos que necessitam ampla distribuição, esse é um profissional imprescindível.
O gerente de Desenvolvimento de Canais atua com a área Comercial, estabelecendo o “como”, “onde” e “quanto” cada canal da empresa irá representar na difícil tarefa de disponibilizar os produtos de forma economicamente viável para os intermediários e para os shoppers da marca. Ele ou ela deve pensar em aspectos da operação logística e tributária. Porém, é no aspecto da competitividade comercial e do modelo de negócio dos agentes intermediários e facilitadores do processo que esse gestor mais gasta seu tempo.
Pense nas franquias, por exemplo. Elas respondem bem ao dilema de todo o gerente de Desenvolvimento de Canais: como obter controle sobre a execução que o canal dá para minha marca sem ter que ser dono do canal? No passado, a Zara era dona de todas as suas lojas – exercia controle total da execução – e encontrou dificuldades de expandir na velocidade em que a demanda crescia. Isso exigia muito capital imobilizado em lojas.
Já a Subway – a maior rede de restaurantes do mundo em número de lojas – tem controle suficiente para garantir o mesmo padrão de sanduíches e experiência de compra em todas as lojas sem ter que colocar seu dinheiro em cada nova unidade. O sistema de franquias respondeu bem para a rede, essa certamente foi uma importante decisão de canal de Marketing tomada no passado. Se a Subway decidisse vender seus produtos em supermercados, como fez o Bob’s, talvez tivesse problemas para garantir a qualidade dos produtos. Esse é apenas um dos riscos da expansão em novos canais controlados por terceiros.
Abaixo, apresentamos um modelo esquemático, didático, de canais de Marketing para bens de consumo, que foi desenvolvido para facilitar o aprendizado de alunos de pós-graduação em gestão de canais, e que ajuda muito a entender as responsabilidades, inputs e resultados do trabalho em planejamento de canais.
O “P” de canais na gestão dos 4 “Ps
Note que as decisões de canais começam no ambiente externo, principalmente sob a ótica da concorrência. Quando a Chilli Beans começou, certamente seu maior concorrente era a Fotoptica e as óticas de bairro. A empresa modelou seu canal de Marketing (as lojas e os quiosques) para falar a linguagem do seu público-alvo e, com isso, conseguiu sucesso incomparável, até mesmo em nível internacional. Certamente a área de Marketing deles pensa tanto em suas lojas (canais) quanto em seus produtos ou em sua comunicação. Eles entenderam o peso da variável “Canais” nos seus negócios e se destacaram inovando em canais além da inovação em produtos.
* Colaboraram: Daniel D’Andrea, Luiz Sedeh e Karine Libório 
Daniel D’Andrea é administrador de empresas pela FGV, com MBA pelo Insper, e executivo de Marketing e negócios com mais de 15 anos de experiência. Trabalhou na Redecard, foi superintendente de Marketing na Telefônica, diretor de marcas e produtos no Grupo Estado e diretor corporativo do Grupo Itapemirim.  É diretor do grupo ToolBox.
Luiz Sedeh é sócio e VP de Desenvolvimento da TooboxTM – Trade Marketing Know How.
Karine Liborio é bacharelando em Marketing na Universidade de São Paulo (USP).
Artigo originalmente publicado no site Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br) em 06 de Dezembro de 2012
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“In & Out”: Melhores Práticas para Fabricantes

In & Outs ou “edições limitadas” são excelentes ferramentas para aumentar a frequência da compra, o volume por transação e muitas vezes a penetração de uma marca.  Esta ferramenta para bens de consumo de alto giro (FMCG, ou fast moving consuming goods) não só traz o impacto da novidade ao ponto de venda, como também influencia o shopper, dificultando a comparação do preço referência da categoria na hora da compra.

No entanto, o uso das “edições limitadas” em categorias de alto giro pode ser muito prejudicial se não for planejado e executado corretamente. Se mal gerenciado, In & Outs podem levar a um alto estoque de produtos inacabados e embalagens. Podem acabar escondidos em pequenos espaços de gôndola se não estiveram suportados por uma boa promoção e merchandising. Ou pior, podem apodrecer sem mesmo terem saído do estoque de uma loja, “mortos” por algum parâmetro de TI gerando erro de reabastecimento.

Portanto, o desafio aos fabricantes não está na criação de grandes estratégias de In & Out, mas sim no seu gerenciamento. Para isso, é fundamental criar o conjunto certo de indicadores de desempenho (KPIs). Na verdade, esses KPIs devem abordar tanto os processos internos como os resultados de mercado, previamente estabelecidos, como critérios de sucesso para comparação. Indicadores internos dirão se a empresa precisa introduzir um novo SKU como “edição limitada”, enquanto os indicadores de mercado irão mostrar ao fabricante se deve ou não manter a sua produção.

Exemplos de KPIs internos (desenvolvimento de processos) são:
•    Velocidade de entrada no mercado: para controlar este processo, três processos intermediários devem ser monitorados
o    Processo de cadastramento
o    Logística do varejo
o    Vendas pelo canal indireto

•    Processo de vendas: respostas da influência no incremento das vendas na execução do canal
o    Promoção de vendas
o    Níveis de ruptura no estoque
o    Parâmetros de reposição do varejo

•    Incremento na margem de contribuição: fabricantes devem reduzir ao mínimo possível o custo em:
o    Taxas de cadastramento
o    Bens inacabados e inventário
o    Perdas causadas por curto prazo de validade.

Exemplos de estratégias para aumentar a frequência, o volume por transação e a penetração:
•    Frequência: acontece quando os compradores atuais da marca compram mais vezes. O uso de “edições limitadas” para aumentar essa frequência é muito usado na introdução de novos pacotes (ex: tamanho individual para tamanho regular do SKU, embalagens promocionais com brinde para colecionar, amostras grátis).

•    Volume por transação: é incrementado pelo preço ou volume vendido. O uso de combos (pacote de produtos de categorias relacionadas) e value packs são práticas comuns. Versões “premium” também trazem receita extra por transação se o preço unitário de venda for maior que do SKU regular.

•    Penetração: é maior quando um novo shopper experimenta o SKU. O uso de “edições limitadas” para aumentar a penetração pode ser exemplificado com a introdução de novos sabores, versões importadas ou sazonais de um SKU regular.

Exemplos de mercado (métricas de resultado) KPIs relacionados a frequência, volume por transação e penetração devem medir experimentação e recompra:
•    sell in (introdução ao varejo): [nº de pontos de venda com o novo SKU / nº de pontos de venda com a categoria]

•    sell in (recompra do varejo): [nº de unidades no pedido de recompra / nº de unidades do último pedido]

•    sell out (experimentação): [nº tickets com a marca antes da introdução do “in & out”/ nº de tickets com a marcar depois da introdução do “in & out”].

•    sell out (nível de recompra por shopper): com base num programa de fidelidade é possível checar o número de shoppers que experimentaram e recompraram o novo SKU.

Outras boas práticas por área funcional da companhia (FMCG)
•    Controller: verifique o ROI de cada projeto de “in& out” (separado do P&L).

•    Merchandising: use ponto extra, evitando ruptura da gôndola. Acompanhe o estoque da loja.

•    Marketing: construa uma tabela com todas as versões de SKUs da categoria para verificar oportunidades invisíveis e sobreposições com concorrentes antes de lançar uma nova versão. Sincronize o plano de mídia antes do lançamento.

•    Suprimentos: diminua a compra de pacotes e embalagens ao mínimo necessário.

•    Inteligência de mercado/Trade: caso disponível, contrate estudos variados de empresas de pesquisa como Nielsen, por exemplo, que trazem dados de potencial de volume e de indicadores de simulação bem precisos.

•    Key accounts: crie um calendário (de substituição dos “In & Outs”) com o varejo para que as taxas de cadastramento sejam pagas apenas uma vez.

•    Trade Marketing: avalie o impacto do “paradoxo de escolha” usando pesquisas na loja para verificar o impacto de um novo SKU sobre as vendas gerais da categoria no PDV.

•    P&D: aumente a validade do produto, se possível.

Sell-out ainda é uma fonte chave de informação de desempenho, mas nem sempre é um KPI viável/disponível. Dados de programa de fidelidade com o varejo (ou dados de shoopers) têm um papel importante no processo de decisão, pois fornece um indicador confiável de recompra de shoppers da categoria ou da marca. O problema é que esses dados são mais difíceis de serem obtidos junto ao varejo do que os dados de sell-out.

Com isso, não existem muitas opções de KPIs para análise de In & Outs pelos fabricantes. Entretanto, ao investir tempo e recursos na criação de um processo perfeito de lançamento, haverá poucas variáveis com potencial de erro na análise do processo de compra. Essa prática deixa o sucesso de um produto no mercado nas mãos da preferência do shopper, moda ou gosto (algo fácil de prever com pesquisas), evitando falhas de uma pobre execução de campo, o pior pesadelo da área de trade marketing.

* Com a colaboração de Betina Steinkopff, consultora de Marketing.

Artigo originalmente publicado no site Mundo do Marketing (www.mundomarketing.com.br) em 13 de Novembro de 2012

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Shopper marketing: as estratégias em alta *

O desafio é integrar os insights sobre o comportamento do consumidor com as práticas no ponto de venda.

Terminou na quinta-feira 18, em Chicago, a Shopper Marketing Expo, maior feira de shopper marketing do mundo. Foram três dias de discussões e seminários de alto nível, que contaram com a participação de CEOs e diretores das maiores empresas de bens de consumo, varejistas e agências americanas. Na pauta, a reinvenção do ambiente de negócios para conquistar e manter a lealdade do shopper.

A crise permeou toda a conversa, é claro. Segundo o jornal Wall Street, o pior já passou. Mas, de acordo com Wendy Liebmann, CEO & Chief Shopper da WSL Strategic Retail, que liderou o principal painel do dia junto com Michael Bloom, presidente da rede de varejo popular Family Dollar, 80% das shoppers americanas acreditam que a recessão ainda vai perdurar ao menos pelos próximos quatro anos.

Isso significa que, por mais quatro anos, no mínimo, esta shopper vai manter os novos hábitos adquiridos com o início da crise, em 2008: 75% colocam o preço em primeiro lugar em suas decisões de compra e 52% têm dinheiro apenas para o necessário. Atitudes que para nós, no Brasil, fazem ainda parte do dia a dia de boa parcela do mercado consumidor, são novidades para os americanos: shoppers pensando e fazendo contas antes de comprar, respeitando listas de compras e trocando de loja em busca de vantagem. Esta é a nova realidade nos EUA.

Assim, o varejo americano rapidamente se mobiliza, a busca está sendo por conhecer esta shopper. Mas não saber o que ela faz, simplesmente, por meio de dados e painéis setoriais. O grande desafio é descobrir por que a shopper se comporta desta forma, a fim de garantir a entrega da maior expectativa desta shopper: valor.

Há um entendimento geral de que para entregar valor para a shopper é preciso criar relevância, e que isso só se consegue por meio de conexão emocional. Está aí a definição do novo driver de crescimento, aposta da Family Dollar para aumentar o share of wallet com suas clientes atuais e ganhar novas – aquelas que estão em busca de lojas alternativas, mais baratas, mas que entreguem conveniência e marcas líderes, ou seja, valor. Mais do que abrir novas lojas, a Family Dollar aposta tudo em gerar fidelidade e mais visitas às suas atuais lojas. E pede a seus fornecedores, especialmente às marcas líderes, que ajustem as suas estratégias de canais e passem a atender esta Shopper. Por que não estar com a sua marca na Family Dollar, e só na Walgreens, se a shopper está indo fazer suas compras lá?

O que se percebe claramente é uma mobilização do mercado americano na mesma direção. As apresentações, de forma geral, focaram ou em ferramentas que garantem o entendimento profundo dos porquês do comportamento das shoppers ou em estratégias de shopper marketing que entreguem soluções para as shoppers e gerem conexão emocional delas com suas marcas preferidas. Estes, hoje, são os componentes essenciais do que chamamos experiência de compra: entender a essência, comunicar os triggers e fazer a conexão.

E isso tudo acontece no ponto de venda (PDV), onde marcas conversam com shoppers através de materiais de POP, ambientação, embalagem. Hoje, quando todos querem redesenhar esta conversa, o design passa a ser ainda mais importante, pois através dele as estratégias de comunicação ganham vida na loja. O que muda é como o processo criativo acontece: no mercado de shopper marketing americano, o design é pautado pelas descobertas das pesquisas e tem sua eficiência avaliada por ferramentas poderosas, que extrapolam o retorno financeiro.

Tecnologia = ferramenta

Diferentemente de outros anos, em que as inovações tecnológicas (QR Codes, mobile, APPs, etc.) foram o centro das atenções durante a feira e os painéis de discussão, este ano elas ficaram em segundo plano e apareceram como ferramentas. Importantes, sim, como meios para entrega da experiência. Mas não causam mais o frisson de antes, principalmente porque não desvendam porquês.

Seu papel está mais claro, e as expectativas quanto a seus resultados estão mais ajustadas. Um exemplo é a rede Peapod, rede de grocery cujas vendas são exclusivamente on-line e entregas rápidas. Seguindo um movimento social importante, o da busca por conveniência, a rede acaba de disponibilizar lojas virtuais nos metrôs de Chicago, a exemplo do que o Tesco fez na Coreia. É o mobile servindo a conveniência.

Isso mostra como, cada vez mais, há menos deslumbramento pela tecnologia e mais pela estratégia. O varejo americano hoje usa a tecnologia a serviço de seus principais objetivos: ser mais relevante para o shopper, entregar valor e fortalecer a conexão. A rede Target, por exemplo, passou a disponibilizar diretamente no smartphone dos shoppers de suas lojas uma lista de comparação de seus preços com os da Amazon, grande rival do mundo virtual. Foi uma resposta à estratégia que a Amazon criou para eliminar uma barreira de compra importante para algumas de suas categorias – o delay na entrega – montando um esquema gigantesco de depósitos espalhados pelo país para garantir entrega no mesmo dia.

Briga de gente grande, num mercado imenso, que foca seus esforços para potencializar a relação varejo, marcas e agências em busca de ganhos comuns. E não mais em calcular ROI de ações de ativação e materiais de PDV, fantasma que assombra muitos times de marketing pela imensa complexidade na medição e pouca confiabilidade dos resultados. O que vimos por aqui é a construção de uma arena de colaboração, onde metas, objetivos, informações e estratégias são discutidos às claras. O resultado foi um desfile de casos de sucesso pelo seu foco estratégico, rigor científico e assertividade criativa.

Brasil

Encontramos na Feira Juliana Costa, gerente nacional de Trade Marketing da DPA, divisão de refrigerados da Nestlé, uma das poucas brasileiras da indústria presente no evento. Segundo ela, o Brasil tem muito a aprender com o modo como indústrias e agências conseguem sistematizar o pensamento para direcionar as ações de PDV tendo o shopper como ponto focal da estratégia.

Da mesma forma que hoje fazem em consumer marketing, que tem ferramentas e metodologias já bastante estruturadas, as empresas no Brasil precisam transformar o shopper marketing em elo central de suas estratégias. Ela acredita que esse é novo caminho para conquistar uma shopper que, ao contrário da americana, está passando do estágio do “What I need” (O que eu preciso) para o “What I Want” (O que eu quero).

* Escrito em parceria com Juliana Nappo, sócia e vice-presidente da ShopperAge.

Artigo originalmente publicado no Meio & Mensagem (www.meioemensagem.com.br) em 19 de Outubro de 2012.

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O novo modelo de shopper marketing*

Inovações tecnológicas ficaram em segundo plano nesta edição da Shopper Marketing Expo.

Começou na terça-feira 16 e termina nesta quinta-feira 18 a Shopper Marketing Expo, principal feira de Shopper Marketing do mundo, que acontece em Chicago (EUA).

Nos dois primeiros dias do evento, o principal debate se deu em torno do desafio de integrar consumer insights e shopper marketing, para definir estratégias que garantam máxima eficiência na comunicação com o shopper (a pessoa efetivamente responsável pelas compras no PDV) em todo o seu caminho de compra, transformando intenção em conversão real. E como fazer isso com eficiência operacional, a partir da definição clara de papéis dentro das empresas, especialmente no que diz respeito à criação e execução de ações no ponto de venda (PDV).

Na quarta-feira 17, o painel Shopper Marketing Best Practices: The Path to Purchase Begins At-Home: In-Home Insights that Drive In-Store Purchase Decisions, liderado por Art Sebastian, diretor de Shopper Insights e Desenvolvimento de Categorias da Kraft Foods americana, discutiu como a empresa está conseguindo integrar suas estratégias de comunicação e transformar os silos do marketing corporativo para abordar as oportunidades em Shopper Marketing.

Um case ilustrou de forma clara como Consumer Insights se transformam em plataformas de marketing para definir estratégias claras de Shopper Marketing: a empresa identificou três tendências de comportamento do consumidor – cada vez mais estão cozinhando em casa, o sanduíche é presença constante nestas refeições em casa e fazer um lanchinho, ou “snack”, está cada vez mais se tornando um hábito.

Os dados indicam claramente que havia três plataformas de marketing a serem trabalhadas: cooking, snacking e sandwich. Aqui é que a integração ganha vida: para atender a cada plataforma nasceram ações de marketing e shopper marketing. Para a plataforma “Cooking”, a estratégia de marketing foi lançar produtos que inspirem e facilitem a vida de quem está preparando os pratos, como molhos e ingredientes fáceis de usar e muito gostosos. Além disso, a marca comprou o patrocínio de programas de culinária na TV e reformulou o site para oferecer receitas.

E como o time dedicado ao shopper usou este insight para garantir a conversão? Acima de tudo, não usou na loja o que estava na TV ou na internet. O que o time da Kraft fez foi oferecer uma solução para o shopper: criou áreas especiais de exposição para produtos para cozinhar nas lojas, onde o shopper encontra tudo o que precisa para atender o motivo que o levou à loja. Segundo o diretor da Kraft, o crescimento em vendas foi de dois dígitos em todas as lojas teste.

Este exemplo mostra que uma visão integrada gera resultados concretos. Quando cada elo da cadeia (neste caso marketing e shopper marketing) entende seu papel, a estratégia é preservada sem que as ações táticas tenham que se repetir em cada ponto de contato. Porque integrar não quer dizer repetir, mas, sim, entender qual solução entregar em cada momento de interação com o consumidor ou shopper.

Esta ação da Kraft no PDV só foi possível porque houve colaboração da indústria com seus clientes, os varejistas. Aliás, colaboração é mais um tema que está pautando o evento aqui em Chicago, da mesma forma que vem influenciando fortemente a forma como indústrias e varejistas planejam suas ações nos Estados Unidos e no Brasil. Colaborar com o cliente significa construir confiança, o que pressupõe compartilhar informações, dividir riscos e colher resultados satisfatórios para ambos os lados. E os varejistas estão abertos a isso.

No principal seminário do dia, aberto a todos os participantes do evento, Joseph Magnacca, presidente da Walgreens e da Duane Read, mostrou como o maior player americano de farmácias buscou no modelo inglês uma alternativa para continuar crescendo suas vendas por loja.

Basicamente, a receita foi abandonar o modelo americano de “imobiliária”, em que a localização das lojas e sua enorme cobertura pareciam uma garantia de sucesso. Seguindo o modelo do UK, as lojas da Walgreens estão sendo reformuladas, uma a uma, para atender as necessidades e características dos shoppers de cada vizinhança. Uma segmentação que criou padrões de loja específicos para vizinhanças hispânicas, afro-americanas, para balneários e áreas turísticas.

No caso da Duane Read, uma parceria com a indústria cosmética criou áreas específicas para cuidados com as unhas em lojas de Nova York e vizinhanças onde se notou que, apesar da crise (ou até mesmo em razão dela), as mulheres continuavam vaidosas e apostavam nos esmaltes para ficar mais bonitas. Entre as ações propostas, a Walgreens relançou seu programa “Web Pick up – Buy on line, pick up in store”, uma conveniência que se mostrou muito importante em algumas regiões. O vídeo deixa claro que a solução responde a uma necessidade do shopper, e não do consumidor.

Também a partir do entendimento do shopper, especificamente das principais missões de compra destes nas lojas da rede, a Walgreens estruturou a sua proposta de comunicação in store sobre três pilares, que pautaram também a reformulação do visual merchandising e do layout das lojas: “What I need, How I feel, How I look” (algo como “minhas necessidades, meus sentimentos, minha aparência”, em tradução livre)

O exemplos da Walgreens e da Kraft mostram o que todos estão buscando: entender a mente do shopper, desvendar seu mundo interior. As ferramentas disponíveis são várias: Neuromarketing, Psico-análise aplicada à pesquisa, Eye Tracking. Nestes e em diversos outros casos, compartilhados aqui na Shopper Marketing Expo, estas técnicas foram amplamente aplicadas para ajudar as marcas a entender seus shoppers.

O que os resultados revelam de forma contundente é que a mente do shopper, a nossa mente, funciona em narrativa, ou seja, para que a estratégia faça sentido de verdade na hora da decisão de compra tem que haver coesão na mensagem. E não mais o modelo tradicional, que aposta em subornar o cliente com cupons de desconto ou promoções para gerar conversão e que acredita que a intenção de compra gerada por um anúncio de TV consegue derrubar todas as barreiras que interrompem o caminho do shopper até o checkout.

Aqui em Chicago participamos de discussões que buscam criar um modelo novo, que consiga conquistar a lealdade real dos shoppers a cada passo do caminho, considerando que ela é um sentimento e não um comportamento. Mas para sentir é preciso se conectar, e conexão só acontece quando há uma real troca de experiências, quando há satisfação de necessidades e, especialmente, quando há confiança, construída de forma relevante em cada etapa do caminho de compra.

* Escrito em parceria com Juliana Nappo, sócia e vice-presidente da ShopperAge.

Artigo originalmente publicado no Meio & Mensagem (www.meioemensagem.com.br) em 18 de Outubro de 2012.

 

 

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Entropia em Trade Marketing

Trade marketing irá crescer muito no Brasil e depois, desaparecer, pelo menos da forma como existe hoje.”

A área de trade marketing foi o grande “hit” dos anos 1990 no mundo do marketing de bens de consumo. Ela cresceu em importância ao concentrar as responsabilidades de gestão de canais, que estavam esquecidas em Vendas, e a verba de comunicação com o shopper, mal trabalhada nos departamentos de marketing daquela época.

Como disciplina acadêmica, trade marketing nunca encontrou o mesmo respaldo que conheceu no “mundo real” das empresas de bens de consumo. Isso se deve a uma simples razão: trade não se encaixa perfeitamente nos “4Ps” do composto de marketing (produto, preço, promoção e praça ou placement). Isso mesmo, trade marketing acaba somando duas disciplinas: o marketing, voltado para o shopper (o “p” de promoção), e a gestão de canais (ou seja, o “p” de placement). Por isso, trade não é nem “B to B” apenas, nem somente “B To C”. A área atende a ambos porque busca realizar resultados através do shopper no ponto de venda – o canal. Isso criou muita confusão desde sempre. Principalmente no meio acadêmico, que tende a acreditar que ao classificar uma atividade com rótulos pré-estabelecidos passa a dominá-la de alguma forma. As empresas nunca funcionaram assim. Para elas o que importa é o resultado, e por isso o trade marketing obteve muito sucesso.

Trade marketing teve suas origens em empresas de bens de consumo e migrou para as de serviços, e até para dentro do varejo, abrangendo atividades que vão do planejamento comercial ao “visual merchandising”. Justamente uma das falhas principais de trade marketing hoje é ser abrangente demais. Não me levem a mal. Sou autor de livros e artigos sobre o tema e aponto aqui as falhas exatamente para discutir suas possíveis soluções.

O Brasil, a Espanha, a França, o Reino Unido e a América Latina, em geral, foram regiões que abraçaram a ideia. Infelizmente, o mundo todo não acompanhou o movimento. E isso também é um problema para as empresas com estruturas globais!

Trade marketing como departamento corporativo irá crescer muito no Brasil. E depois, desaparecer, pelo menos da forma como existe hoje. A área vai inevitavelmente ser fragmentada e dividida entre áreas mais especializadas. Pessoalmente, acredito que a atividade de trade marketing não vá acabar, mas sim ser direcionada ao planejamento de canais de marketing e ao marketing para a execução das ações que levem à conversão do shopper em “buyer”. O trabalho de comunicação com o shopper no ponto de venda e antes dele (principalmente na web) será feito pela área de shopper marketing.

Em algumas empresas internacionais essa área nova chamada shopper marketing já tem incorporado toda a geração de insights por meio de pesquisas de comportamento de compra dos shoppers, assimilando parte do legado de Gerenciamento de Categorias. Seu objetivo será o de reenquadrar o diálogo das marcas com o shopper ao longo da jornada de compras, visando assim estimular a conversão de vendas ou reforçar a imagem da sua marca na área de marketing.

A atual área de marketing gradativamente tomará posse dessa “fatia do bolo” de verbas por duas razões principais: a necessidade de integração da comunicação com o shopper e consumidor, e a necessidade de coordenar o uso desses recursos de forma a otimizar e reforçar as ações de branding como um todo.

Depois do investimento em marketing na internet, o investimento em shopper marketing é o que mais cresce nas empresas de bens de consumo americanas. Segundo relatórios de consultorias internacionais, a área ainda apresenta sobreposições com marketing, vendas e trade marketing. A discussão sobre os domínios de atuação ainda está longe de acabar. Entretanto, ela certamente já atropelou a pauta similar sobre o papel de trade marketing nesse contexto. Que esse fato sirva de alerta aos profissionais de trade marketing ainda não alinhados com o tema shopper marketing.

O meu conselho aos gestores de trade marketing é o seguinte: sejam vocês os primeiros a trazer à tona os conceitos aplicados de shopper marketing em suas empresas. Apenas dessa forma irão facilitar a coordenação das iniciativas da área com foco em seus múltiplos canais de atuação. Assim, é possível garantir que a visão colaborativa com o canal (varejo, distribuidor, representante, atacadista etc.) prevaleça em relação à comunicação de produto, o que representaria um retrocesso de 20 anos e que nos levaria para antes da era do trade marketing.

Certamente, a polêmica não irá parar por aqui e o mundo vai mudar muito. Arrisco palpitar que as discussões ainda serão bem acaloradas entre marketing, vendas e trade marketing, principalmente sobre atribuições, estruturas e recursos internos. Mas não é exatamente por isso – pelo dinamismo intrínseco da área – que nos apaixonamos pelo trade marketing? Então, que prevaleça quem trouxer melhores resultados e tiver os mais significativos fatos e dados para demonstrar isso!

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Artigo originalmente publicado no Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br) em 2 de maio de 2012.

 

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A opinião de um “insider” sobre a Shopper Marketing Expo 2011

Mesmo já tendo lançado dois livros sobre shopper e trade marketing eu ainda surpreendo-me com a Shopper Marketing Expo de Chicago, nos EUA.

Há cinco anos venho acompanhando esta feira e congresso internacional que é a única a reunir os maiores produtores de insights sobre shoppers do mundo, as consultorias e institutos de pesquisa em marketing. A Expo é praticamente a feira das empresas de “marketing services” (a maior parte delas controlada pela WPP, Ominicom ou Publicis, entre outras) relacionada ao shopper. Esse é o grande diferencial do evento em relação aos encontros do Popai  (cujo foco é em materiais pop e promoção) e a NRF (foco em varejo), que também ocorrem nos Estados Unidos, mas que contam com muito mais brasileiros.

Como professor de pós graduação, acompanho muitos eventos empresariais, e meus colegas também o fazem pelo mundo. A maioria desses eventos é sempre igual: um monte de novidades tecnológicas, alguns truques de power point para entreter a platéia e uma ou outra apresentação realmente inovadora. Entretanto, na Shopper Marketing Expo de Chicago, os fóruns de discussão acontecem em grupos de no máximo 50 pessoas, incluindo os principais nomes da “ciência das compras”, vice-presidentes e diretores de grandes empresas como Coca-Cola, P&G e Wal-Mart, PHDs e os autores dos principais livros do setor.

Fiquei surpreso com um tema reincidente em muitas apresentações e discussões. Um assunto polêmico mas que traz lucros reais para quem usa. Pela primeira vez se falou abertamente dos resultados do uso do técnicas de marketing que influenciam o cérebro e as emoções humanas nos níveis neurológicos da experiência. Esse assunto não é novo nem restrito. É tão abrangente que vai da neurologia à psicologia, passando pela hipnose e pela neurolinguística. Parece complicado? Sim, é mais complexo do que os bordões tradicionais de propaganda mas aparentemente funciona. O pessoal descolado do “Marketing Emocional” e do eloquente “marketing de experiência” estavam lá para contar como o design, a mensagem e o meio podem trabalhar para que os consumidores tomem decisões mais “viscerais” (menos racionais) no processo de compras. Marc Gobé e Martin Lindstron nunca tiveram tantos seguidores nas agências BTL (below the line).

Surpreendeu-me o fato de que finalmente a tecnologia deixou de ser o foco central das análises. Esse assunto foi ocupado parcialmente pela psicologia de compras aplicada ao marketing. Matéria que emprega termos tão distintos quanto “neuromarketing”, “buyology” ou “shopology”. Muitos casos associados a ações de ponto de venda e promoções foram apresentados. Ao final concluí que todos eles buscavam engajar os clientes emocionalmente utilizando técnicas que identifiquei na neurolinguística como impulsionadores de conversão em vendas. Essas práticas, aliás, são bem conhecidas e foram descritas por meio de associações aos elementos utilizados pelas religiões por Martin Lindstron (autor do best-seller BrandSense). Acredita-se que quanto mais profunda a experiência de compra afetar os shoppers em sua noção de grupo, identidade, crenças, valores, comportamento ou mesmo sensações, maior será o recall da marca e, portanto, maior será a possibilidade de fidelização de shoppers. Algo que todos buscam incansavelmente nessa indústria.

Se houve uma discussão ética? Ainda não. Mas o limite moral está cada vez mais esticado. As campanhas estão explorando de tudo. Desde a experiência da primeira menstruação em adolescentes até a ansiedade de parentes de soldados que foram mandados para fora sem a certeza de que vão voltar. Os objetivos são nobres geralmente. Sempre há uma ação benéfica ou social que precisa do envolvimento (e da compra de algum produto) para que possa se tornar realidade. Funciona nos Estados Unidos para vender batata frita mas deixa a dúvida. Será que funcionaria na cultura brasileira? Será que, como shoppers, nós brasileiros somos iguaisinhos a eles?

Publicado originalmente no Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br) em 30 de novembro de 2011.