Fonte: Rafael D'Andrea, com base em projetos empresariais Grupo Toolboxtm

Introduzindo um framework (tipo “LEGO”​) compreensível para shopper marketing de resultados

SM 2.0: Novo framework de atuação DE MARKETING e COMUNICAÇÃO para shoppers como nós (exigente/brandless/hiperconectado/mobile/omnichannel/etc…)

shopper marketing 2.0 representa a unificação das teorias originárias do in-store marketing, e do trade marketing, com CRM e digital marketing. O objetivo ao revisar essas teorias é integrá-las ao contexto do omnichannel, criando uma nova prática de shopper marketing que possa ser acionada por gestores de marketing das empresas de produtos de consumo.

Para combinar todas as peças e atuar de maneira estratégica em um novo shopper marketing, criamos um esquema conceitual que, embora não esgote o tema, busca cobrir os principais pontos e ações relacionadas a ele.

Essa receita irá ajudar os diretores de marketing a lembrarem dos aspectos mais importantes de sua estratégia de shopper marketing e colocá-los em prática nas organizações.

Fonte: Rafael D'Andrea, com base em projetos empresariais Grupo Toolboxtm

Como ler esse LEGO?

A receita acima fornece um mapa de como os profissionais de marketing podem dominar o shopper marketing 2.0, a partir de sua desconstrução em blocos de atividades e decisões.

O esquema mostra, da direita para a esquerda, a) jornada baseada em momentos; b) os principais pontos de influência das marcas ao longo da jornada dos shoppers e; c) os enablers da marca (que em português pode ser entendido como os fatores que tornam possível que algo seja realizado pela marca).

De cima para baixo no modelo, se pode ler em cada um dos blocos os nomes dos pontos-chave de decisão dos gestores de marketing. No primeiro bloco, após a identificação de segmentos de clientes relevantes para o negócio, os cinco pontos da jornada por momentos são listados. Com isso em mente, o profissional pode buscar insights e informações sobre o comportamento de seus diversos segmentos de clientes, facilitando a criação de ações de marketing adequadas para aumentar a conversão de shoppers em compradores da sua marca.

Depois disso, no bloco central “pontos de influência da marca”, foram selecionados os principais aspectos das decisões dos shoppers que podem sofrer influência das marcas. Assim, é possível planejar ações que impactarão os shoppers ao longo de toda a jornada.

O bloco do central é particularmente útil na construção de briefings para agências de marketing e promoção, e também para direcionar os objetivos do marketing digital, como é mostrado a seguir.

Pontos nos quais as marcas podem influenciar os shoppers:

·     Gatilhos para compras – internos e externos. Representam o momento em que os clientes despertam para comprar a categoria. Os gatilhos podem ser externos, como por exemplo a volta às aulas, que demanda a compra de materiais escolares; ou podem haver gatilhos internos, como a necessidade de relaxar em férias, que desperta a necessidade por um pacote turístico, por exemplo.

·     Exploração do marketplace – primeiro impacto, memória e informação ou teste. Quando explora o mercado, o shopper busca informações em diversos lugares online e offline, o primeiro impacto representa as ações que a marca pode usar para tornar-se conhecida dos shoppers.

Já “memória” representa as ações que realiza para ser lembrada pelo shopper.

Finalmente, “informação ou teste” são as formas pelas quais uma marca ou produto veiculam as informações pertinentes para que o shopper siga para a próxima fase, a decisão de compra.

·     Pontos de influência conscientes e inconscientes na decisão de compra.

Os pontos de influência conscientes ou cognitivos abarcam todas as formas de persuasão dos shoppers para uma marca. Eles representam o corpo de argumentos lógicos e ações que irão fornecer vantagem competitiva para os shoppers enquanto decidem de maneira racional.

Já os pontos de influência inconscientes, revelam as ações da marca para impactar inconscientemente os shoppers.

A maior parte das ações dessa etapa está relacionada ao uso de neuromarketing (emoções, sentidos, e instintos) e viéses cognitivos trazidos da economia comportamental para influenciar os shoppers sem que eles se dêem conta disso.

·     Experiência de – comprar, usar e envolver-se com as marcas. Nesta etapa a marca pode influenciar criando experiências positivas de compra, uso, pós venda, e envolvimento online e offline com a marca. A experiência nessas etapas tem influência sobre a taxa de clientes que irá retornar à marca no futuro.

·     Retorno do shopper – aumentando a frequência de compra do produtos; fidelizando à marca; transformando o cliente em um influenciador de outros shoppers. Quando um shopper retorna à marca, isso significa que encontrou algum benefício objetivo ou subjetivo em fazê-lo. As marcas devem aproveitar essa oportunidade para mover o shopper para o próximo passo, ou seja, aumentando a frequência com que compra o produto que busca ou fidelizando o shopper à marca e toda a linha de produtos que oferece ou ainda criando situações nas quais o shopper se interesse genuinamente em falar bem da marca para terceiros. Obviamente apenas uma parcela dos shoppers “passa de fase” na relação com a marca, se convertendo em influenciador. Porém, como o impacto de uma “segunda voz” (que é como chamamos a voz de um consumidor quando ele fala de uma marca) é mais poderosa do que a mensagem de marketing, o esforço tende a valer a pena no longo prazo[1].

Finalmente, o bloco “enablers da marca” são apresentadas as características que uma estratégia de shopper marketing 2.0 deve ter para ser vitoriosa.

A organização de marketing deve acertar em vários aspectos para tomar as decisões corretas em cada etapa da jornada baseada em momentos. Uma análise certa do público consumidor e não-consumidor dos produtos irá apontar os segmentos que são atendidos pela marca e por que.

·     A colaboração entre marcas e canais visando compreender o comportamento e o contexto no qual os shoppers tomam decisões de compra deve levar em consideração que os diferentes segmentos de shoppers têm distintas preferências e fatores que motivam suas decisões. Dessa maneira, a segmentação de shoppers e consumidores é fundamental para que as estratégias de marketing possam ter o máximo de impacto quando implementadas.

“100% dos consumidores são pessoas, 100% dos colaboradores de uma empresa são pessoas. Se você não entende as pessoas, não entende os negócios.” Simon Sinek, palestrante internacional

Atualmente, existem muitas críticas sobre a segmentação de clientes entre profissionais de marketing digital. Embora o mundo tenda para a personalização total, na qual o tamanho de um segmento de clientes é igual a uma pessoa, essa meta ainda é pouco prática e custosa para a maior parte das empresas, em especial as não totalmente digitais. Por isso, é ainda muito comum a segmentação dos shoppers por grupos demográficos, como, por exemplo, geração Z, Y, X, e assim por diante. As empresas têm orçamentos limitados e ainda estão desenvolvendo os instrumentos gerenciais para a personalização das ofertas online. Além disso, enquanto o comércio em canais físicos predominar e a comunicação de massa for a opção mais barata de comunicação com consumidores, essa fronteira estará longe de ser transposta.

A segmentação de shoppers segue em geral três concepções: segmentação objetiva, subjetiva e por missão de compra. 

segmentação objetiva refere-se a demografia (idade, sexo, classe social, etc.), hábitos de compra (local, quantidade, marca, etc.) e estágio de vida (solteiro, casado, com ou sem filhos, etc.). Já a segmentação subjetiva refere-se a aspectos psicológicos (como emoção, racionalidade, praticidade, etc.) e atitudinais (ou “estilo de vida”, que pode ser “conservador”, por exemplo). Por fim, a segmentação por missão de compra refere-se ao contexto que leva o shopper a realizar a compra e pode ser compreendida respondendo cinco perguntas: “Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, “O que?” e “Por que?”. Ou seja, nesse tipo de segmentação é preciso identificar quem compra, em que circunstancias a compra acontece, qual é a emoção envolvida etc.

Num ambiente de personalização do marketing mix, além da comunicação individualizada, os produtos também poderão ser digitalmente customizados. Até mesmo em educação já é possível ver os efeitos da tecnologia possibilitando a hiper-customização de conteúdos para diferentes alunos.

·     Já a obtenção de insights adequados sobre os gatilhos que levam os clientes a comprarem ou não os produtos pode tornar claro para a empresa os motivadores das decisões de compra dos shoppers e soluções substitutas para suas necessidades.

·     Compreender corretamente os pontos de contato (touchpoints) através dos quais as marcas estabelecem a comunicação com seus clientes e prospects torna a gestão das expectativas dos clientes mais efetiva, dessa maneira é possível decidir qual é o melhor meio e velocidade de resposta às demandas de clientes da empresa.

·     A mensagem certa: Saber o que dizer para convencer racionalmente um cliente a comprar e que mensagens utilizar para tocar seu inconsciente é uma das características de campanhas de marketing vencedoras.

O lema “just do-it” da Nike foi um ícone da comunicação direto ao ponto capaz de tocar ambos lados dos cérebros dos consumidores – gerando conversão de vendas.

·     A voz certa: O tom de voz, e o interlocutor certos são decisões que fazem muita diferença na experiência de um cliente com a marca. As pessoas gostam de sentirem-se bem tratadas e acolhidas, mas acima de tudo querem ver seus problemas resolvidos. Entender com que “voz” a empresa deve tratar o cliente significa, muitas coisas, por exemplo:

decidir quando um robô irá resolver o problema do cliente e quando uma pessoa deve intervir para garantir a experiência com a marca.

No varejo físico, essa variável toma maior proporção, pois o atendimento ao público irá influenciar diretamente na percepção da qualidade da experiência do cliente.

Outra mudança importante se refere ao papel das marcas na relação com os consumidores. Atualmente se fala muito em “propósito” da marca[1]. Valores como autenticidade e “fazer o bem”, passaram a fazer parte do vocabulário das pessoas que engajam em discussões online antes de decidirem por uma marca. Um exemplo é a marca de água AMA da Ambev, que tem como propósito reduzir a falta de acesso a água potável no Brasil.

Fonte https_www.aguaama.com.bra-ama.

 

 

A oferta certa: Entre as principais mudanças sociais que afetaram as estratégias de marketing, talvez a mais impactante foi trazida pela geração dos Millenials. Essa parcela de pessoas que chegaram a idade adulta no novo milênio trazem consigo um novo interesse: o de utilizar coisas em vez de possuí-las. Para eles, usar é mais importante do que ter. Obviamente que a tecnologia permitiu que a economia compartilhada florescesse. Os aplicativos de compartilhamento, como Uber, AirBnB, entre tantos outros foram incorporados aos hábitos de consumo das novas gerações, substituindo com vantagem a posse de produtos.

Nunca antes na história contemporânea, o marketing encontrou oponente tão feroz quanto o “lowsumerism” (termo em inglês que foi criado para definir uma tendência oposta ao consumismo – “consumerism“).

lowsumerism é um movimento que visa a redução do consumo, a busca por alternativas (produtos que não agridem o meio ambiente) e um modo de vida no qual se consome apenas o que é necessário. Adeptos dessa tendência são predominantemente membros mais jovens da geração de Millenials e geração Z, que sucede a anterior. Extremamente preocupados com a sustentabilidade do planeta, para eles, reciclar, reutilizar produtos, fazer em casa (DIY – “do it yourself”), e comprar apenas o necessário são práticas admiradas e incentivadas. Em geral, quando compram, não prestam tanta atenção na marca, preferindo até mesmo os produtos “sem-marca”, produzidos localmente.

Essas tendências afetaram muito a maneira de se construir estratégias de marketing, ou seja, afetaram os quatro “Ps” diretamente. O avanço das tecnologias digitais permitiu que as mudanças sociais tomassem forma nos mercados de consumo, porém mudaram radicalmente, mas apenas de maneira tática como se faz marketing.

Nada do que foi dito acima irá converter vendas ou fazer os clientes retornarem se o pacote (produto/preço/promoção/placement, etc.) oferecido pela empresa não for adequado.

Ao compreender as necessidades dos shoppers de cada segmento de clientes no momento em que se encontra na jornada, as marcas poderão adaptar dinamicamente sua oferta para converter mais clientes e aumentar o nível de satisfação com a experiência. Se esse objetivo for alcançado, o shopper marketing 2.0 terá feito seu papel.

Por Rafael D’Andrea, é autor, Startup entrepreneur e sócio do Grupo Toolbox; e Manoela Begas, consultora, mestre e empresária.

#shoppermarketing; #trademarketing; #grupotoolbox; #rafaeldandrea; #marketingderesultados; #retailfirst; #retailmarketing; #neuromarketing; #behavioraldesign; #behavioraleconomics

capa

Digital marketing: as táticas mudaram, o marketing não.

As grandes mudanças trazidas pela mobilidade afetaram as táticas de marketing em todos os setores. Os quatro “Ps” também mudaram. As estratégias são distintas hoje em dia. Porém, não são diferentes apenas por conta do avanço da tecnologia, mas também pelas transformações sociais e demográficas que acompanharam esse fenômeno desde a última década do século passado.

Atualmente, as empresas têm se esforçado para manter seus clientes durante todo o ciclo que vai do primeiro contrato, até a compra, e possível recompra. Para garantir os resultados nesse processo, as empresas analisam os possíveis “atritos”, ou “dores” que dificultam a compra. A análise da jornada de compra e consumo é um dos principais pilares do shopper marketing. O pesquisador de shopper marketing utiliza-se de técnicas de empatia, colocando-se no lugar dos clientes, para poder entender quais são as barreiras e dificultadores da compra. De posse dessas informações, o gestor de marketing pode redesenhar a jornada de compras, criando um processo “frictionless” (sem atrito), ou seja, que facilita a compra e o consumo recorrentes.

A agilidade em que os consumidores elegem suas novas marcas favoritas atualmente é muito maior do que no passado. Hoje, o nível de exigência dos consumidores é alto, e se uma marca não entregar o que espera, rapidamente perderá a venda. Novas marcas surgem a todo momento, e antigas marcas desaparecem do mapa com velocidade assustadora. A Nokia, por exemplo é um caso clássico de uma marca de celulares que deixou de ser relevante depois do surgimento do sistema operacional Android, do Google. Mesmo tendo sido líder absoluta de vendas por muitos anos consecutivos, e apesar de ter clientes fiéis, por não conseguir se atualizar, ela acabou “morrendo” rapidamente.

Um exemplo muito bom de como acelerar a construção de relação de confiança é dado pela IKEA, rede de varejo de móveis internacional, que começou a vender temperos e produtos de cozinha para jovens clientes, que iniciavam na culinária. Para convencer seus shoppers de que a IKEA era uma loja com soluções para quem quer curtir a casa, e consequentemente, a cozinha também, receber amigos, e consumir seus produtos, a empresa lançou uma campanha inovadora de marketing que “catalisava” essa relação de confiança com seu público. A Ikea identificou que muitas pessoas não se sentiam seguras para cozinhar por medo de errar. Isso evitava que chamassem amigos e familiares para jantar em suas casas, o que diminuia a necessidade de comprar os produtos de decoração e acessórios de cozinha vendidos pela rede. Para resolver esse problema a IKEA criou um livro de receitas interativo. Depois de preencher os espaços em branco de uma folha de papel não tóxico especial, bastava o cliente enrolar a página e levar ao forno. No tempo determinado, a receita estaria pronta e deliciosa!

Campanha publicitária da Leo Burnett EUA – IKEA – Fill in the blanks

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=dSwORIT00eA . (Assista ao vídeo)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=dSwORIT00eA . (Assista ao vídeo)

Reduzir os atritos no processo de compra e consumo, criar aceleradores, ou catalisadores de relações de confiança com as marcas são iniciativas que as empresas vêm empregando para lidar com um mundo mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Esse termo, muito empregado pelas consultorias de estratégia, agrega as quatro qualidades do período em que estamos vivendo, porém não se aplicam apenas ao marketing. Em todos os contextos humanos, a vida se tornou mais VUCA. Com isso, aumentou a necessidade de pensar mais no indivíduo, no ser humano, colocando-o no centro, enquanto que as estruturas e relações organizacionais ficam cada vez mais orientadas a dar o suporte necessário para que relações humanas aconteçam.

O caso da empresa aérea United, no qual seus funcionários expulsaram brutalmente um passageiro pagante para abrir espaço em uma aeronave para que seus próprios empregados voassem, é um exemplo negativo do que acontece quando uma empresa coloca a organização e seus manuais acima do fator humano, que pressupõe bom senso e empatia com clientes.

Cliente sendo expulso de aeronave da United Airlines. Fonte: Imagem da internet.

 

 

 

 

 

 

 

Cliente sendo expulso de aeronave da United Airlines. Fonte: Imagem da internet.

Um dos efeitos da “humanização” do marketing, é o uso cada vez mais intenso de pesquisas que buscam compreender o impacto das emoções (positivas ou negativas) na memória de marcas. No exemplo abaixo, a Volvo utilizou-se de neurociência para criar uma mensagem marcante para seu público comprador de caminhões.

Análise da campanha publicitária da Volvo

Análise da campanha publicitária da Volvo

 

Humanizar as relações das marcas com seus clientes envolve um esforço de empatia muito frequentemente aplicados nos processos de shopper marketing para determinar a melhor mensagem em termos de conversão de potenciais shoppers em compradores de fato.

Imagine-se esperando na fila do caixa às 19h em um supermercado perto do trabalho. Você está um pouco irritada com a fila, ainda processando as notícias do dia no escritório. Sua boca está seca, você está cansada…Você tem trabalhado tanto para manter a casa, o trabalho, os filhos… Ai você vê um display de bombons no qual o texto principal é “você merece”. A frase é dirigida para a shopper, fala dela, não do produto, é um excelente exemplo da humanização da relação do fabricante com suas shoppers.

 

Foto: Grupo Toolbox, Ago/15

 

Essa tendência também aparece nas relações comerciais. O Amazon Echo, por exemplo é um produto que permite uma relação entre usuários e computadores quase idêntica àquela que obtida com seres humanos. As interfaces de voz “humanizadas” são diferentes das antigas interfaces automatizadas do passado. A naturalidade da interação com a máquina permite que os clientes da Amazon.com possam fazer compras com mais confiança, rapidez e conforto. Por trás dessa interatividade mais natural há investimentos massivos em desenvolvimento de softwares de inteligência artificial e algoritmos capazes de processar muitas informações complexas/não estruturadas rapidamente, e aprender com elas.

amazon

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para saber mais nos procure em www.retailfirst.com.br ou www.toolboxtm.com.br

Por Rafael D’Andrea, autor, startup entrepreneur e sócio do Grupo Toolbox, e Manoela Begas, consultora e empresária.

foto2

Shopper marketing basics: O que são “shopper/consumer touchpoints”​?

Como já vimos, a jornada de compra do shopper mudou e evoluiu para uma jornada baseada em momentos de decisão, sem uma estrutura lógica pré-definida. Nessa nova jornada o shopper transita pelos canais, indo e voltando, na medida da sua necessidade para chegar a uma tomada de decisão. Durante a jornada, o shopper recebe estímulos de diversos pontos de contato, cuja finalidade é gerar conhecimento da marca e acelerar o processo de tomada de decisão.

Os pontos de contato são todos os meios – interativos ou não – pelos quais o shopper ou consumidor mantém contato com as marcas e canais, seja antes, durante ou depois da jornada de compra. Alguns exemplos de pontos de contato são outdoors, publicações patrocinadas em redes e mídias sociais, banners em sites, etc. Sendo assim, neste contexto, podemos dizer que os canais são todos os “lugares” onde os produtos e serviços estão disponíveis aos shoppers e consumidores, como, por exemplo, supermercados, lojas, e-commercesmarketplaces, entre outros. Algumas vezes, canais e pontos de contato se fundem, e um exemplo disso são os marketplaces, que além de serem um canal de compra, também podem ser considerados como um ponto de contato de comunicação, pois por meio deles as marcas chegam até os shoppers e consumidores.

A distinção entre os pontos de contato com os shoppers é extremamente relevante para a formulação da estratégia das marcas para seus segmentos de clientes.

foto2

Adaptado a partir de: ToolboxTM, FGV, CEV 2015, & DIGITAL PRINCIPLES, Joerg N. INSEAD Knowledge.

Pontos de contato unilaterais

Os pontos de contato unilaterais são meios não interativos, e incluem os meios de comunicação tradicionalmente utilizados para propaganda, chamados de mídias “tradicionais”, como tv, rádio e veículos de propaganda impressa. Estes pontos de contato são de mão-única (tipo marca-cliente ou canal-cliente), e são normalmente utilizados para dar conhecimento ao público sobre uma marca e seus atributos. É comum ver essas mídias serem classificadas por anunciantes de acordo a sua forma de aquisição: “mídias compradas” (ex.: propaganda de TV aberta); “mídias ganhas” (ex.: relações públicas; repercussão em jornais, blogs, etc.); ou “mídias próprias” (ex.: website da empresa).

Pontos de contato interativos

Já os pontos de contato interativos, podem ser do tipo cliente-marca-cliente; cliente-canal-cliente; e cliente-cliente. Nesse caso, a palavra cliente está sendo utilizada como sinônimo de shopper ou consumidor, simultaneamente. São exemplos de pontos de contato interativos: blogs e microblogs, grupos em mídias sociais, comunicação via plataformas de mensagens; sites de reclamação, etc.

A figura acima mostra os diversos pontos de contato entre o cliente e a empresa, e os pontos de decisão na jornada de compras do consumidor. A jornada inicia com os gatilhos que levam ao conhecimento do consumidor sobre a marca, ou o retorno que acontece quando o consumidor já conhece a marca. A segunda etapa da jornada é a de buscar informações e explorar os canais de contato. Em seguida, o consumidor adquire e usa o produto. Na última etapa, ocorre o engajamento do consumidor com a marca…Mas atenção! Embora eu explique na ordem, isso não quer dizer que exista uma ordem verdadeira para esse processo.

A experiência do usuário/consumidor/shopper depende fundamentalmente das expectativas anteriores que ela têm sobre marcas e canais que utiliza.

O uso ou consumo do produto é um ponto de decisão pouco tratado no âmbito do shopper marketing. No entanto, quando se fala de serviços, a experiência de uso determina em grande parte o retorno para a mesma marca ou não. Isso fica evidente no caso de seguradoras, companhias aéreas e hotéis, por exemplo.

A experiência de uso de produtos de consumo traz possibilidades de melhoria por parte das marcas, que podem agregar serviços ao produto, tornando a experiência do consumidor mais satisfatória, como é o exemplo de produtos como aparelho de ar-condicionado, sensores residenciais, equipamentos de aquecimento, etc.; pois quando os consumidores buscam comprar esse tipo de produto, eles buscam a instalação como parte do “pacote” pelo qual pagam.

Além disso, outro fator que eleva a importância da experiência atualmente, é o novo paradigma de consumo que está mudando para o uso sem a posse do produto. Essa mudança de comportamento de consumo torna a experiência de uso dos produtos ou serviços ainda mais relevante para as empresas, à medida em que, destituído da posse do produto, o consumidor pode mudar imediatamente de provedor, sem ônus adicional, tornando essa etapa da jornada ainda mais importante para as empresas.

A decisão de onde comprar e o que comprar, é basicamente o que define a principal etapa da jornada dos shoppers.

Nessa etapa, além da escolha do canal e varejista, o shopper escolhe a marca e produto que vai adquirir. Atualmente, por conta da enorme sobrecarga de informações a que a sociedade está submetida, cada vez mais, a experiência passa a ser o vetor dos valores e diferenciais de marcas. Dessa forma, a experiência de compra no canal passa a ter um papel fundamental para que as marcas possam construir suas identidades na mente dos shoppers. É no momento da decisão de compra que se pode contar a estória da marca, criando contexto e vínculo emocional para que esta seja lembrada quando a necessidade de compra acontecer novamente. Uma expressão comum nos dias de hoje é chamar o ponto de venda de “ponto de experiência”, por tratar-se de um local onde é possível interagir sensorialmente com produtos, pessoas e ambiente de varejo, enquanto o shopper decide sua compra.

exemplo de loja1Dois exemplos de lojas que oferecem aos consumidores experienciarem os produtos antes da compra são: (1) a famosa loja de queijos holandesa Heri Willing Cheese & More, onde os shoppers podem provar todos os tipos de queijos da marca e experimentar a combinação dos queijos com diversos tipos de mostardas e geléias; (2) a marca brasileira de cosméticos Natura, onde o shopper pode experimentar todos produtos – texturas, cores e cheiros – em um balcão de experiências feito para essa finalidade.

O engajamento dos shoppers ocorre quando a experiência ao longo da jornada é compartilhada com outros.

O envolvimento ou “engajamento” dos clientes pode acontecer em qualquer momento da jornada. Esse comportamento pode ser estimulado por uma dúvida, uma experiência ruim ou boa, ou simplesmente pelo desejo de ajudar os outros a comprarem melhor. Graças à mobilidade das plataformas digitais, um shopper em potencial pode envolver-se em discussões sobre marcas mesmo antes da compra, pode fazer perguntas pelo celular em grupos nas mídias sociais, dar opiniões e compartilhar suas necessidades com interlocutores da indústria, via tweeter, por exemplo.

A etapa de envolvimento pode permear todas as demais e englobar muitos pontos de contato. Nessa fase, as principais decisões dos shoppers referem-se a perguntas, ao compartilhamento de necessidades ou experiências, e a reações sobre envolvimento de outras pessoas. Todos os clientes de uma marca podem influenciar outros clientes em suas decisões de compras independentemente de sua localização física. Por isso, as marcas têm prestado muita atenção às redes sociais e contratado serviços de monitoramento e resposta rápida aos seus clientes.

O retorno do shopper para a marca e o canal é o objetivo prioritário das empresas de varejo e das marcas de bens de consumo. Recorrência de compra aumenta o valor das empresas no mercado de ações.

A decisão de repetir a compra de uma marca está relacionada à experiência de compra e ao uso dos produtos anteriormente, e também sofre impacto dos influenciadores digitais, que podem oferecer argumentos e confiabilidade suficientes para modificar o comportamento dos shoppers em outra direção.

O indicador que mede a criação de valor com sucessivos retornos dos clientes de uma marca ou canal é chamado de CLV (sigla em inglês para customer life time value, cuja tradução é “o valor do cliente ao longo da vida”).

Esse indicador é calculado trazendo a valor presente os diversos fluxos de lucro gerados pelo cliente com a marca no futuro, descontando-se a taxa de juros do período. Pense em um produto de consumo, como o iogurte Activia, por exemplo. Esse produto deve ser consumido diariamente para manter seu efeito funcional. Cada novo consumidor fiel de Activia terá um CLV para a empresa que produz a marca.

Assim, tanto para varejistas, quanto para fabricantes de bens de consumo, o “retorno” frequente do shopper significa, em termos financeiros, que aquele cliente passa a ter um valor no tempo, como um gerador de lucro recorrente para a empresa. No mundo dos modelos de negócios digitais, ter recorrência de receitas é fundamental para a valorização das ações das empresas.

Por Rafael D’Andrea, autor, startup entrepreneur, e sócio do Grupo Toolbox, e Manoela Begas, consultora e empresária

artigo-19-12

5 Pensamentos que irão mudar o jeito de fazer marketing de bens de consumo

A teoria de shopper marketing já tem uma década e precisa de uma revisão urgente. Atualmente, fabricantes de bens de consumo e parte de suas agências estão “perdidos”, lidando com departamentos bipolares de shopper marketing que não são nem áreas de vendas, nem áreas de marketing. Pior ainda, estão desamparados na tarefa de integrar a nova jornada digital do shopper com o velho modelo baseado em locais físicos (antes da loja, no corredor, na gôndola), como foi apresentado no passado por suas agências de materiais POP, interessadas nesse tipo de abordagem com os dias contados. Eles sabem que as coisas estão mudando, mas não sabem como proceder.
A velha jornada do shopper não funciona mais, o mundo cresceu e está se tornando multidimensional com a revolução dos smart phones. E nós, como marqueteiros, teremos que integrar novamente isso tudo dentro da estratégia de marca. Para isso, vamos dar uma olhada numa lista dos pensamentos mais perturbadores que encontramos ao ler mais de 100 artigos e participar de dezenas de palestras sobre shopper marketing nos últimos dois anos.
Identificamos cinco grandes blocos de oportunidades de melhoria do marketing a partir das mudanças de paradigmas recentes:
1 – shopper insights – (muda a prática de “escutar o shopper” para observar seu comportamento”);
2 – estratégia das marcas – (muda o paradigma do marketing de massa para a personalização máxima);
3 – conversão de shoppers – (não é necessário persuadir o shopper dando motivos racionais para a compra, mas sim acionar seu inconsciente com “nudges*” ao invés de argumentos);
4 – tecnologia – (criar modelos preditivos é o novo “to-do” das empresas de bens de consumo);
5 – e-commerce – (novas fronteiras do e-commerce estão surgindo. Há uma década pensar em comprar roupas online parecia impossível por que se assumia a necessidade de experimentar. Hoje, a padronização de tamanhos e as fotos de alta definição possibilitaram que este segmento florescesse no e-commerce. O mesmo vai acontecer com alimentos frescos e outros segmentos ainda incipientes graças à tecnologia e à economia compartilhada).
Se você trabalha em marketing em uma empresa de bens de consumo, provavelmente identificará pelo menos um destes intrigantes temas e questões na sua realidade.
1) Shopper Insights: Observe mais, e pare de comprar pesquisas de shopper que são auto-declaratórias. Shoppers não sabem o que dizem.
a. Não existe mais uma jornada única do shopper! Shoppers digitais começam seus processos de decisão muito antes de entrar em uma loja. As marcas precisam entender os “need states” de seus shoppers em cada ponto de decisão para poder capturar valor ao final da jornada de compra.
b. Uma melhor experiência ao longo de toda a jornada do shopper pode criar conexões mais profundas sem necessidade de orçamentos excessivos quando isso é feito em sincronia com a atitude específica relacionada ao contexto,e à missão específica do shopper.
c. O caminho de compra tradicional está morto? Não. Mas já é tempo dos criativos de materiais de ponto de venda perceberem que não é suficiente apenas aumentar a visibilidade de gôndola com materiais POP maiores, mais brilhantes e mais ousados. Agências de in-store marketing precisam ser mais inteligentes que isso. Elas deveriam criar plataformas de comunicação que entendam as expectativas subjetivas de ganho dos shoppers com marcas e produtos ao escolherem um canal específico para fazer suas compras.
d. A premissa básica tradicionalmente assumida em pesquisa de shopper é que existe um modelo de compra linear contendo a exata ideia de como, quando e porque os consumidores usam determinados pontos de contato em diferentes estágios. Entretanto, esta imagem comumente aceita é uma ilusão… Mais frequentemente do que se imagina as pessoas vão às compras sem um plano racional – levam apenas uma atitude e suas emoções, com poucas prioridades bem definidas.

2) Estratégia das marcas: não há mais um modelo “tamanho-único” para o mercado.
a. Uma das maiores preocupações das companhias de bens de consumo é como integrar shopper e brand marketing de forma a criar uma experiência consistente que se traduza em vendas incrementais.
b. Estratégias globais de marca e ações de marketing local normalmente não funcionam em sincronia. O que o “story-telling” e o marketing de conteúdo podem nos ensinar sobre fundamentos de autenticidade da marca que potencialmente criam conexão com consumidores e shoppers localmente?
c. Marcas que estão se destacando em meio à sobrecarga de informações geralmente tornam-se relevantes ao utilizar marketing de conteúdo direcionado ao público-alvo e personalização ao longo da jornada do shopper. Não há mais espaço para a abordagem “one-size-fits-all”.
d. O conceito de ROI em marketing deve ser redefinido. Existem tantas variáveis que estão entrelaçadas ao longo dos pontos de decisão de consumidores e shoppers, que a ilusão de ser capaz de isolar uma delas acaba atrapalhando a realização de melhores análises. É preciso mais experimentação e menos teoria em inovação de marketing.

3) Conversão de shoppers em compradores na economia comportamental: menos cognição significa mais vendas. Embora seja contra intuitivo, a economia comportamental nos ensina a não confiar em pesquisas de marketing auto-declaradas quando estas têm por objetivo entender algum comportamento do shopper.
a. Novos estudos nos campos de neurociências e economia comportamental estão revelando os papéis da irracionalidade e do viés cognitivo no comportamento do shopper. Estes achados terão um profundo impacto sobre os times de criação e propaganda nos próximos anos.
b. Quando perguntados, shoppers dizem: “quanto mais opções, melhor”. Isso não é verdade. A existência de muitas opções não se traduz necessariamente em mais vendas. Pelo contrário, isto pode dificultar o crescimento da cesta de compras e impedir os shoppers de experimentar novos produtos. Shoppers ficam paralisados com muitas opções e pouco tempo para escolher e não fazem nada.
c. Vale a pena prestar atenção ao marketing sensorial? Qual o papel dos nossos sentidos na criação de estímulos aos shoppers? Estou convencido de que existem algumas mensagens persuasivas de “call-to-action” sensoriais que têm sido ignoradas até então. Como marketeiros não temos prestado muita atenção no poder do viéses cognitivos, da emoção, dos instintos e dos “nudges*”

4) Tecnologia:
a. O big data está atrapalhando o bom marketing? A sobrecarga de informações e opções de mídia mais fragmentadas têm criado uma frustração massiva entre os bons marqueteiros que não trabalham no Google ou na Amazon. Projetar modelos analíticos abrangentes é o novo “to do” para as companhias em geral. Uma vez que esta tarefa for feita, nós podemos voltar a nos focar na criação de grandes campanhas e promoções.
b. Internet das coisas, realidade virtual, beacons, campanhas para celular, VOD (video on demand), promoções baseadas em geo-localização,… Depois da Amazon GO, e da febre do Pokemón Go, quais são as novas tecnologias com potencial real de transformar a maneira como compramos em lojas físicas?
c. O maior problema do marketing baseado em dados é que quando finalmente se tem grande quantidade de informações não se sabe o que fazer com ela. O papel da área de métricas de marketing é o de criar, a partir de dados, insights analíticos acionáveis e não o de criar um painel de informações (“dashboard”) bacana, porém desconectado da ação sobre os problemas reais.
d. Nenhuma empresa controla o que é dito sobre sua marca hoje em dia. E toda marca corre o risco de uma crise de RP a qualquer momento. No entanto, é possível que se identifique boas táticas de marketing caso sejam utilizados os instrumentos certos de monitoramento de mídias sociais para isso.

5) E-commerce:
a. O último click não é mais o passo mais importante no caminho de compra. Com produtos cada vez mais complexos e sofisticados. As marcas estão investindo mais do que nunca no marketing de influência para gerar o primeiro click em seus produtos, enquanto os shoppers acreditam mais uns nos outros que nas campanhas publicitárias.
b. Construir lealdade é bem diferente de criar incentivos para aumentar a frequência de compras. No entanto, alguns varejistas estão saindo do lugar comum para evitar armadilhas promocionais e guerras de preço. “Customer-Centricity” é um mindset que parece colocar foco em estratégias inovadoras que se conectam com os shoppers e consumidores de uma forma mais profunda.
c. Compras de itens de mercearia on line são a nova fronteira do e-commerce? O que está impedindo os shoppers de adotarem massivamente a compra on line destes itens são os próprios varejistas. Apps para e-commerce na Ásia, e não redes de supermercados, têm uma grande oportunidade de nos ensinar sobre experiências de e-commerce.

*”Nudges” podem ser entendidos como “empurrõezinhos”, pequenos estímulos capazes de alterar um comportamento.

Rafael D’Andrea é sócio do Grupo Toolbox (thetoolboxgroup.com.br), empresa especializada em conhecimento, idéias e insights em shopper marketing. Rafael é mestre em Desenvolvimento Organizacional e Humano pelo INSEAD (França-Cingapura). Palestrante internacional e professor de marketing, é também autor de livros nas áreas de shopper e trade marketing para países emergentes.
Daniel D’Andrea é sócio da empresa de consultoria Conexão AIX, empresa especializada em meios de pagamento “private label”. Daniel é mestre em administração de empresas e pesquisador na área de modelos de negócios.

slide1

A compra de alimentos online é nova fronteira do e-commerce mundial.

Por Daniel D’Andrea e Rafael D’Andrea. Dezembro 2016.

Novos modelos de venda e entrega de mercadorias, adquiridas principalmente via plataformas digitais, estão pouco a pouco abocanhando parcelas expressivas do mercado de varejo, incluindo o de produtos de mercearia e perecíveis, tradicionalmente oferecidos por supermercados.

Além da evidente popularização do acesso à internet, e dos smartphones, três outros fatores ajudam a explicar esta mudança de comportamento, que deve continuar cada vez mais forte nos próximos anos:

  • a “uberização” (adoção da economia compartilhada) como plataforma de negócios;
  • a chegada das novas gerações (Y-Z) ao mercado consumidor; e
  • o uso cada vez maior de meios de pagamento ditos “non-cash”, tais como cartões de crédito e débito, e-wallets e moedas virtuais.

Cada vez mais comuns em diversos setores, a “uberização” dos modelos de negócios reflete uma tendência na qual empresas não possuem ativos e empregados diretos em tempo integral. A adoção da economia compartilhada tende a ser cada vez mais forte, e já é utilizada por gigantes do varejo como a americana WholeFoods, que recentemente fez parceria com a instacart.com para usar sua plataforma, possibilitando que seus clientes possam ter concierges (que realizam as compras) e entregadores baseados nos princípios da economia compartilhada para chegarem com os produtos frescos até seus clientes.

Segundo pesquisa da Nielsen internacional, aproximadamente 30% das pessoas das novas gerações já estão realizando compras on line de supermercado, sendo que cerca de 20% delas possuem algum tipo de assinatura automática de reabastecimento de itens de consumo cotidiano. Adicionalmente, parte destes clientes já compra via supermercados virtuais.

Por outro lado, a integração de meios de pagamento com apps e e-wallets tem tornado mais fácil e conveniente a realização dessas compras (Global Payments Report-2020). Além disso, opções de pagamento do tipo “one-click” permitem maior agilidade nas compras realizadas principalmente via celulares.

Existe uma grande demanda reprimida por compras de alimentos online, principalmente por conta 3 barreiras

  • barreiras de selecionar produtos frescos;
  • Barreira de tempo de entrega (entregas no mesmo dia são fundamentais);
  • Barreira de preço (serviços proprietários, não baseados em economia compartilhadas, acabam ficando inviáveis em termos de preços).

Pesquisa realizada em 2016 pela consultoria McKinsey com consumidores dos EUA, China e Alemanha mostrou que não apenas o preço, mas a rapidez de entrega, de forma confiável e acessível, é chave para o sucesso das vendas on line de itens alimentares. Para 27% dos pesquisados, um prazo longo de entrega seria um impedimento para a realização da compra on line de itens deste tipo.

No entanto a tendência de adoção é forte em várias geografias e cohorts demográficos. As figuras 1 e 2 trazem o percentual de pessoas de cada geração que já usam ou pretendem usar opções de e-commerce para compra de produtos de mercearia.

Figura 1: Percentual de pessoas que realizam/pretendem realizar compras on line e que têm/pretendem ter assinaturas automáticas, por geração.

slide1

Figura 2 Percentual de pessoas que usam/pretendem usar supermercado virtual e soluções alternativas de retirada de mercadoria, por geração.

slide2

Essas mudanças de hábito e comportamento estão permitindo o surgimento de uma série de modelos de venda e entrega de mercadorias, trazendo novas possibilidades às alternativas de grocery shopping online ao redor do mundo.

A Amazon acaba de lançar o Amazon Go, que permite que seus clientes façam compras de conveniência em lojas físicas sem ter a necessidade de passar pelo (muitas vezes demorado e inconveniente) processo de check out. Sensores espalhados pelo ambiente detectam a retirada de produtos das prateleiras e quando o cliente sai da loja, automaticamente a venda é consumada e o valor debitado do instrumento de pagamento previamente cadastrado no app da Amazon Go, que envia para o celular do cliente o recibo daquela transação.

Observe alguns dos principais modelos de venda/entrega de itens alimentares encontrados no mercado e suas características (no Quadro 1).

Quadro 1: Modelos selecionados de venda/entrega de produtos de varejo alimentar.

slide3

Selecionamos também algumas empresas ao redor do mundo e também no Brasil que se utilizam de alguns destes modelos, o que pode ser visualizado no Quadro 2.

slide4

Quadro 2: Modelos de online grocery shopping utilizados e propostas de valor de empresas referência no mundo e no Brasil.

Quadro elaborado a partir de visitas in-loco e projetos dos autores

Existe uma variedade de modelos já em uso e mesmo empresas que operam em sistemas tradicionais de venda e entrega esforçam-se para reformular suas propostas de valor ao cliente, baseadas principalmente na conveniência e apoiadas por soluções tecnológicas e conhecimento do cliente. A “uberização” dos modelos (principalmente de concierge, como honestbee.com), parece ser a tendência de maior sucesso no momento (ainda não presente no Brasil). Agora resta resolver a última barreira de compra que é tornar a compra online mais parecida com a experiência que temos no mundo real, (esqueça a realidade virtual e as listas de compras, pois não são intuitivas o suficiente).  A tendência mais forte é termos um certo nível de padronização de fotos e navegação – uma espécie de gerenciamento de categorias online – que em breve será comum a todos os modelos de vendas de alimentos via mobile ou web.

 

por Daniel D’Andrea*, e Rafael D’Andrea**

Agradecimento especial EMCCC16J Insead Singapore, e Prof. Dr. Leandro Guissoni – FGV.

 

Daniel D’Andrea é sócio da empresa de consultoria ConexãoAIX, empresa especializada em meios de pagamento “private label”. Daniel é mestre em administração de empresas e pesquisador na área de modelos de negócios.

Rafael D’Andrea é sócio do Grupo Toolbox (thetoolboxgroup.com.br), empresa especializada em conhecimento, idéias e insights em shopper marketing. Rafael é mestre em Desenvolvimento Organizacional e Humano pelo INSEAD (França-Cingapura). Palestrante internacional e professor de marketing, é também autor de livros nas áreas de shopper e trade marketing para países emergentes.

 

Gerenciamento de Categorias (GC): “caixa preta” ou ferramenta de negócios?

“O GC vai desaparecer se não for mais bem resolvido na relação comercial entre fornecedores e varejistas”

 

Nos últimos anos, o Gerenciamento de Categorias (GC) tem sido uma área operacional e custosa para a maioria dos fabricantes de bens de consumo, mas não foi sempre assim. Há dez ou 15 anos, o GC estava em pleno desenvolvimento e representava o ápice da estratégia nos departamentos de Trade Marketing.

Hoje, as empresas, na sua maioria, enxergam GC como uma fonte de despesas, uma área cara. E isso acontece porque elas simplesmente não medem os resultados gerados. O departamento passa a ser visto como um ônus para as organizações, que têm que bancar estruturas de pessoas qualificadas e de sistemas. Sem mencionar os inúmeros contratos de sigilo e acordos judiciais entre fabricantes e varejistas, agravando a sensação de ter uma “caixa preta” insondável dentro da Diretoria Comercial.

A área de GC também se torna custosa quando não traduz as oportunidades em planos e ações práticas no ponto de venda (PDV) – ações que impactariam a experiência do shopper a favor das categorias trabalhadas e das marcas patrocinadoras.

Mesmo quando recebem o chamado “Plano Estratégico” dos fabricantes de bens de consumo, as grandes redes têm dificuldade em traduzir para a prática esse documento, que formaliza e apresenta as oportunidades de impactar o shopper baseado em seu comportamento, seus critérios de decisão e sua hierarquia de prioridades na hora de escolher um produto.

É por isso que, quando se fala em Gerenciamento de Categorias, a ideia que se tem é de uma fábrica de planogramas – aqueles mapas que mostram como a exposição dos produtos vai ficar nas gôndolas dos supermercados, farmácias, lojas de construção, de eletroeletrônicos ou outros. Os varejistas, com raras exceções, têm capacidade para coordenar internamente a implementação dos planos estratégicos com as decisões comerciais que são tomadas junto aos seus fornecedores. Isso gera uma série de decisões muito mais voltadas para o aspecto da relação comercial do que propriamente para a experiência dos shoppers no PDV.

O motivo pelo qual a área de GC tem se tornado uma área operacional dos fabricantes é porque poucos deles conseguem dominar o conhecimento necessário para o seu funcionamento internamente. Por isso, muitas empresas de bens de consumo começaram a contratar terceiros para realizar o trabalho de Gerenciamento de Categorias – o que é bom, pois reduz custos e oferece conhecimento especializado. Mas, por outro lado, traz riscos, pois a maioria dos terceirizados, inclusive as grandes empresas que oferecem esses serviços, são apenas “fazedoras” de planogramas. Elas não têm um embasamento estratégico e, em muitos casos, nem visão de negócio ou pesquisas para suportar suas conclusões e, por isso, produzem planos que, na verdade, são míopes e passam longe de ser uma análise de tendências de mercado e de shopper para guiar a apresentação dos produtos no PDV, preços, leiaute de loja, exposição secundária e vias promocionais de alto impacto. E, pior do que isso, muitas agências de promoção são contratadas para criar planogramas baseados apenas na criatividade e no bom senso, algo que, em geral, tem grandes chances de dar errado, pois o mercado é composto por diversos perfis de consumidores que atuam em diferentes papéis na decisão de compra e que raramente conseguem ser capturados em uma discussão em volta de uma mesa de escritório.

O GC vai desaparecer se não for mais bem resolvido na relação comercial entre fornecedores e varejistas. O que fazer então para colocá-lo de volta em seu papel estratégico? A resposta é evidente: dar e mostrar resultado! Muito se falou sobre colaboração, e esse é um tema que, sem dúvida, é fundamental. Contudo, mais do que isso, é necessário liderança. E o varejo precisa liderar o processo junto à indústria para que os grandes fornecedores de bens de consumo se responsabilizem pela criação de planos estratégicos que realmente evidenciem as oportunidades das categorias e não apenas das suas próprias marcas. Para fazer isso é preciso focar no shopper e não na marca ou no canal.

Exigir um plano estratégico de todos os grandes players é um bom primeiro passo para poder avaliar a capacidade dos fornecedores em trazer soluções para as situações de varejo que se apresentam no mercado de hoje. Ao fazer isso, a indústria vai poder encontrar novamente oportunidades de crescimento sem passar pelo já “batido” aumento de espaço na gôndola ou a implementação de promoções de preços. O varejo, por outro lado, precisa aprender a oferecer espaço para inovação, e isso significa tolerar o erro e fomentar uma cultura de test & learn – aprender com a implementação prática.

Além disso, as redes varejistas deveriam começar a abrir essa “caixa preta” em que o GC se tornou e integrar os fatores influenciadores provenientes da área comercial nesse processo. É ingênuo ignorar a relevância das negociações de compra e venda nos fluxos de Gerenciamento de Categorias porque elas são peças-chaves na geração de resultados para as lojas. No nosso ponto de vista, o GC precisaria sair do “cientificismo” que busca isenção completa e isolamento da área comercial e, de forma estruturada e ética, começar a se resolver melhor como ferramenta de negócios. Nesse cenário, o papel do capitão de categoria seria a primeira coisa a ser revista. O capitão de categoria é um fornecedor que patrocina os estudos e a implementação das mudanças para todos os demais fornecedores do setor, inclusive concorrentes. Ele tem acesso a informações privilegiadas e as usa em benefício do shopper, varejo e marcas. Nos parece evidente que é preciso deixar claro os ganhos potenciais de ser um patrocinador do processo de GC junto ao varejo. A transparência é a melhor maneira de evitar abusos decorrentes da posse de informações diferenciadas e do acesso direto com as lojas. Essa mentalidade deve ser transformada de dentro para fora das redes de varejo, especialmente as internacionais, ela também deve ser revista e discutida junto aos comitês de resposta eficiente ao consumidor que existem em vários países.

Pessoalmente, gostaríamos de  colaborar com a volta do GC ao status de onde nunca deveria ter saído: o de departamento pioneiro na geração de inovação e de negócios para a indústria, colaborando com o varejo, para encantar o shopper e, principalmente, gerar lucros!

Rafael D’Andrea, CEO do grupo Toolbox & Luiz Borges, diretor de Gerenciamento de Categorias do grupo Toolbox

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing  no dia 08/01/2015.

neuromarketing

Neuromarketing em todos os lugares

A teoria econômica tradicional afirma que as pessoas tomam decisões racionais, com foco na análise de custo x utilidade. Porém, frequentemente observamos compras por impulso nas decisões relacionadas ao consumo. O modelo de decisão de compra é muito mais intuitivo do que racional. E é aí que entra o Neuromarketing, para complementar o Marketing tradicional. O cérebro observado com a ajuda da tecnologia e da psicologia. A partir daí, influencia-se as preferências, as experiências e o comportamento dos consumidores em relação às marcas.

De 2002 para cá, quando o termo foi usado pela primeira vez pelo professor holandês Ale Smidt, muita coisa mudou. No início, infelizmente, as pesquisas de comportamento de consumo usando a neurociência foram várias vezes explicadas como tentativas de manipular o comportamento inconsciente dos consumidores. Hoje são o combustível de um dos campos mais promissores da economia, o comportamental – a única veia econômica capaz de criar teorias preditivas de nossas atitudes irracionais.

Razão x emoção
A teoria básica do neuromarketing começa pela explicação da dualidade entra razão e emoção, em que, segundo autores, áreas específicas do cérebro são responsáveis por processar decisões específicas do nosso dia a dia. É isso que tornou possível a criação de uma espécie de “gabarito” que permite aos especialistas ler nossas reações cerebrais quando somos expostos a estímulos de Marketing. Possibilitando, inclusive, testar a eficácia especialmente em áreas como posicionamento de marca, novos produtos, embalagens, ambiente de compra, tenant mix de shopping centers, experiências on-line, propagandas e até tabloides de ofertas.

O método também encontra inconsistências entre respostas declaradas e emoções reais, permitindo entender como as pessoas justificam suas escolhas “racionalizando” decisões intuitivas. O Neuromarketing é, de fato, ferramenta poderosa para compreender mecanismos de autoindulgência e compulsão, sendo a emoção, a atenção e a memória as variáveis mais medidas.

O segredo dos cientistas é o uso de tecnologias avançadas de escaneamento do corpo e do cérebro. Em seus experimentos, as principais técnicas utilizadas pelos pesquisadores são herdadas da medicina e da psicologia. A biometria como ferramenta de Neuromarketing é a que vem apresentando maior potencial. Sua promessa, principalmente com o uso do reconhecimento facial das emoções, é sair do laboratório e permitir que as pessoas participem de experimentos a partir de seus próprios computadores com apenas webcams. Matematicamente, a biometria facial já se provou ser muito efetiva na previsão de comportamentos de compra.

Ainda há muito o que avançar em padronização e normas, mas grandes empresas de pesquisa (como GFK, Nielsen e Ipsos) já investem em sua criação. Algo me diz que o Neuromarketing está em todo lugar, ainda que não saibamos. E vai ser cada vez mais popular à medida em que a sociedade avança na prática para o Big Data. Vale a pena acompanhar.

 

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

 

 

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing  no dia 15/05/2014.

Link: http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/30702/neuromarketing-em-todos-os-lugares.html

O homem como shopper: desafios em ano de Copa

Nos últimos 1950 anos, a mulher conquistou espaço no mercado de trabalho e, em consequência, ganhou re- levância como provedora e decisora do orçamento do- méstico. Com tal independência financeira, há décadas a mulher está no centro das atenções da indústria, da propaganda e do varejo.

Em contrapartida, nesse período o homem passou a enfrentar uma nova realidade, em que seu papel tradi- cional — provedor, protetor, decisor — foi colocado em xeque. Ele deixou de ser o único provedor, atravessou várias fases, desde o “metrossexual” nos anos 1990 até o novo homem. Essa transformação representou a ruptura radical de alguns valores — “homem não é vaidoso”, “lugar de homem não é na cozinha” etc. — e as indús- trias de cosméticos e de produtos gourmet souberam aproveitar esse momento.

A mudança na sua autoimagem abriu espaço para um homem que procura o equilíbrio. Pode-se verifi- car mundialmente uma tendência de deixar o emprego tradicional em troca de um estilo de vida que possi- bilite exercer a paternidade e estar mais presente em casa, se envolver em atividades domésticas e, dessa forma, estabelecer uma relação mais igualitária com seu cônjuge.

Hoje ele ainda paga as suas contas, mas também bus- ca as crianças na escola, participa de cursos de pré-natal, cozinha e chora nos cinemas. Passou a ser não apenas o decisor, mas também o corresponsável pela compra de categorias em que sempre foi ignorado como shopper (para se ter uma ideia, mais de 17% dos shoppers de produtos de limpeza são do sexo masculino). E quando
vai às compras, o que encontra são lojas focadas nas mulheres. Mas nem só de queijos, bebidas e produtos para barba vive o homem.

O varejo deve reconhecer essa evolução da espécie, devolvendo para o homem atual parte do que eles per- deram. Assim, eles poderão sentir-se seguros ao passar no supermercado e levar para a casa o jantar do dia com a mesma confiança do caçador de outrora. Mas o varejo está preparado para isso?

A resposta é “ainda não”. Os homens são um terço dos shoppers de hipermercados nas grandes cidades, mas não têm sequer seus comportamentos e necessi- dades estudados. Os machos de hoje querem o melhor preço, mas acham o ato de comprar entediante. Eles querem ser tratados individualmente, desejam ser ou- vidos e instruídos de forma simples e direta pelo aten- dente e buscam uma experiência que envolva instrução sobre o que comprar e como usar; veja o fenômeno dos açougues-boutique, por exemplo. Eles também querem encontrar os produtos facilmente e ver comparações entre marcas. Entretanto, o que eles valorizam mesmo é o serviço no estilo antigo; veja a quantidade de barbe- arias vintage que tem aparecido. Os homens precisam de muitas coisas que nem nós, pesquisadores, sabemos. Isso acontece porque achamos que já sabemos demais sobre eles. Os paradigmas mudaram e esse shopper está cada vez mais novo. Eles formam um grande mercado não “comoditizado” e procuram inclusão. Vale a pena ouvi-los nesse ano de Copa do Mundo, afinal, ninguém quer que o mercado volte para o tempo em que eles eram de Marte e elas eram de Vênus.

 

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

IMG_6384

Euroshop versus NRF – Diferentes abordagens para os novos desafios do varejo

IMG_6384

EuroShop 2014 em Dusseldorf, Alemanha. Foto: Rafael D’Andrea

Como em todos os grandes eventos de varejo, a Euroshop 2014 foi marcada pelo papel da tecnologia no ambiente global. Ao longo dos seus 5 dias, a feira, que ocorre apenas a cada três anos, mostrou aos participantes as últimas novidades e os avanços que se seguiram depois da edição de 2011.

E não foram poucos avanços, de fato, a dúvida colocada nos EUA há 3 anos sobre o efeito showrooming e a integração “omnichannel” está começando a ser respondida na Europa, onde a abordagem para o varejo físico é muito mais experiencial, o que proporciona ao shopper diferenciação funcional e emocional na loja em relação ao e-commerce. Na Euroshop, a tecnologia serve ao atendimento ao cliente, seja embutida nos processos de ressuprimento, seja na movimentação de pessoas e cargas, nos meios de pagamentos e no check out ou no CRM.

Enquanto nos Estados Unidos a preocupação é com o Big Data, na Europa ouvi muito o termo “Big Analytics”, ou seja, não adianta coletar dados, se você não tem capacidade para analisá-los (em minha experiência como consultor já vi muitas empresas incapazes de lidar com pesquisas e painéis como os da Nielsen, da GFK ou da Toolbox, imagine essas empresas lidando com os dados de todos os seus consumidores em múltiplas plataformas? Seria inviável, no mínimo). Como a Euroshop traça um panorama de todo o varejo, do estoque ao check out, os principais assuntos englobam tecnologia, displays, equipamentos, materiais POP, arquitetura, iluminação, design e serviços no varejo, um prato cheio para as revistas especializadas e gestores interessados no futuro dos canais.

O gerente nacional de Trade Marketing da Química Amparo, Robinson Formigon, um dos maiores fornecedores dos varejistas e atacadistas brasileiros, estava lá. Para ele, não foram apenas as palestras e expositores que contribuíram para sua reflexão estratégica, as visitas ao varejo alemão – que é caracterizado pelos “hard discount stores” – foram uma grande demonstração de eficiência no ponto de venda e um exemplo para a indústria nacional. Formigon comparou a Euroshop em tamanho à Apas, mas ressaltou que enquanto o papel da Apas é o de integrar fornecedores de bens de consumo aos varejistas, na Euroshop, os fornecedores de soluções é que dominam o evento, sem a participação direta dos fabricantes. A edição 2014 da Euroshop focou em oferecer aos varejistas de todos os setores, inclusive do auto-serviço, condições para desenvolver (sem comoditizar) seus negócios, integrando a web em sua relação com os shoppers de forma mais ampla.

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

Esta na hora de ir além do Gerenciamento por Categorias

Recentemente acompanhamos pela mídia um evento de premiação por práticas bem sucedidas de colaboração entre fabricantes de bens de consumo e varejistas. Não fosse pela data e pelos rostos conhecidos no trade marketing de grandes multinacionais presentes, poderíamos acreditar que estávamos vendo um evento de 1992! Há vinte anos temos assistido à mesma coisa: a colaboração entre varejistas e fabricantes acontece apenas no âmbito do Gerenciamento por Categorias (GC).

Não há nada de errado com o GC (como é apelidada essa disciplina). O que causa espanto é o fato de as marcas de produtos de consumo e as empresas de varejo ainda terem que contar com um protocolo de condução de projetos criado no século passado pelo PhD e professor Brian Harris para se lograr sucesso naqueles com objetivos comuns.

Há vinte anos a área de trade marketing não existia; não havia a internet como ferramenta comercial. O EDI (troca eletrônica de dados) era a sensação do momento, prometendo reduzir rupturas e integrar as cadeias de abastecimento eletronicamente. Naquela época o mundo pouco entendia sobre o shopper e o seu papel na decisão de compra, e a maior preocupação dos fornecedores de supermercados era o movimento crescente de aquisições e fusões entre redes varejistas.

Estamos em 2013. O contexto da relação indústria e varejo é outro. Não há grandes potenciais de economia com automação ou escala, a competição é feroz e a decisão (isso é crucial) foi para as mãos do shopper. Vivemos em um mundo rápido, no qual a fidelidade às marcas obedece às leis da moda.

Atualmente a velocidade é o nome do jogo na gestão de canais de marketing e vendas para as grandes marcas. Nesse cenário, como é possível usar a complicada metodologia do Gerenciamento por Categorias no pequeno varejo alimentar? Pense bem, são quase 500 mil pontos de venda! E no canal Farma? Sem falar em atacarejos e no e-commerce? Para os fabricantes de produtos de alto giro, não há mais tempo ou recursos para manter uma área de GC hermeticamente isolada das demais. Quantos projetos de GC uma grande empresa faz por ano? Respondo: são sempre com os mesmos varejistas e é possível contá-los nos dedos das mãos. É evidente que os resultados são positivos.

A metodologia do GC é boa. Só não é prática o suficiente para ser abrangente num país continental como o Brasil. Prova disso é que é dificílimo encontrar um profissional especializado em GC hoje em dia. Muitas indústrias estão terceirizando parte do processo justamente para torná-lo mais flexível à demanda e viável economicamente. Essa reflexão nos leva à seguinte pergunta: como construir um processo colaborativo mais adaptado à nossa realidade?

Pense conosco, varejistas e fabricantes raramente concordam em alguma coisa. Porém, existem duas exceções: quando o objetivo é reduzir desperdícios ou impostos na cadeia de abastecimento e quando visa satisfazer ao shopper (ou, em bom português, agradar a freguesia da sua loja). Vamos trabalhar com o segundo ponto, a satisfação do shopper como tema central da estratégia de colaboração indústria-varejo.

Apresentamos, a seguir, três passos para construir um processo colaborativo centrado no shopper:

1) crie um grupo misto de profissionais para o projeto. É fundamental envolver pessoas além da área Comercial, como de Logística, de Tecnologia da Informação (TI), de Marketing e até de P&D ou Finanças se for pertinente. Para estimular uma atmosfera de confiança, o passo seguinte irá fornecer os elementos de entrosamento do time;

2) monte a quatro mãos um framework de trabalho que tenha os resultados esperados do projeto e o passo a passo a ser seguido na colaboração. Isso é fundamental para evitar desvios no meio do caminho, principalmente aqueles de origem comercial que acabam travando boas iniciativas estratégicas em razão de problemas táticos e operacionais. Nesse ponto é interessante envolver um mediador para facilitar o processo. O ideal é eleger um consultor neutro ou uma agência de ambos. Ou seja, uma terceira parte que tenha know-how suficiente para tirar do contexto negocial os conflitos que surgirem e maturidade para colocar a equipe de volta no foco;

3) determine os indicadores-chave de processo e de resultado. Atenção: dê especial ênfase na determinação antecipada do significado da palavra “sucesso” para o projeto. Isso mesmo, é preciso saber exatamente o que precisa ser alcançado pelo grupo para chamar o projeto de “bem-sucedido”. Estabeleça claramente a meta conjunta. Coloque tudo em um cronograma, e o resto é gestão básica de projetos.

Se você é um fabricante, as dicas mais preciosas que podemos dar, a partir do conhecimento de casos nacionais e internacionais, são as seguintes:
– leve muito conhecimento sobre hábitos de consumo para a mesa de projeto. Com o apoio de um bom time de análise é possível converter hábitos de uso dos seus produtos em soluções incrivelmente eficazes para os shoppers no ponto de venda. E é aí que você ganha a confiança do varejista. Por exemplo, um fabricante queria entender como vender o seu depilatório feminino em supermercados. Nossa recomendação foi baseada no conhecimento do comportamento de uso do produto pelas mulheres. Elas utilizam o depilatório durante o banho. Portanto, é evidente que a solução seria posicionar a linha de produtos na categoria “artigos de banho”, e não junto aos barbeadores masculinos, como o varejista estava fazendo;

– tenha à mão as mais relevantes pesquisas de shopper. Ou seja, além dos principais indicadores de mercado, como market share, distribuição numérica e crescimento, é necessário saber quem é o shopper da categoria, onde o shopper compra (canais), quando (frequência), quanto (tíquete médio e cesta), como (comportamento de compra e influenciadores) e por que (motivação para fazer as escolhas que o shopper faz). Uma dica: grandes empresas gastam expressiva soma em dinheiro e fazem muitas pesquisas, e depois não têm tempo para analisar tantos dados. Se você planejar bem é possível gastar uma fração do valor que uma multinacional emprega e entender tudo o que é preciso sobre os seus shoppers. Basta saber o que se quer (essa é a chave para gastar pouco e obter muito em pesquisa). Qualquer profissional da área pode confirmar o que dizemos. Além disso, procure concentrar as pesquisas em uma única empresa, pois isso gerará massa crítica para se obter melhores preços e reduzirá o tempo de entrega dos relatórios finais. Por fim, esqueça os institutos de grife. Os varejistas não se importam com isso e, honestamente, a grife não é garantia de uma boa pesquisa de mercado. Os erros nas pesquisas eleitorais já nos mostraram isso;

– eleja uma plataforma de soluções ao shopper baseada nas suas necessidades de compra. Por exemplo, o queijo Philadelphia, nos Estados Unidos, lançou recentemente uma plataforma de shopper marketing colaborativo baseado na utilização do produto em receitas de refeições. Para estimular a experimentação, o fabricante procurou montar combinações do produto com os que ele pretendia substituir pela primeira vez. Uma das iniciativas realizadas em conjunto com varejistas foi responsável por mudar um pouco o leiaute da loja. Foi o que chamou de “Sandwich Corners” (ou cantinhos do sanduíche), com soluções completas de pão, frios, saladas, condimentos e queijos para os americanos montarem seus adorados sanduíches em casa. Vimos outro caso estrangeiro bem bacana: um varejista, com o apoio de um fabricante local de comidas prontas, criou um módulo de “comidas para microondas” e comunicou apenas isso. O resultado foi espetacular;

– não esqueça das promoções. O planejamento promocional começa com o conhecimento histórico do resultado de ações anteriores. Comece a criar uma base de dados para entender a resposta dos shoppers para cada tipo de ação promocional. Esse tipo de conhecimento numérico impressiona muito os varejistas e demonstra preparo da sua empresa. E o melhor, é grátis!;

– finalmente, capriche na comunicação com o shopper. Isso não quer dizer que sua empresa deva gastar uma fortuna com agências de publicidade, mas entender, de fato, qual é a mensagem capaz de converter o consumidor no ponto de venda. É isso que se pode chamar de “call to action” ou chamada à ação. É aquela pequena informação que faz toda a diferença na hora da compra. Ela geralmente não é a mesma do comercial de TV, cujo foco é o produto, e não o shopper. Por exemplo, se você fabrica geladeiras e sabe que na hora da compra as pessoas se confundem com a capacidade dos refrigeradores expressa em “litros”, comunique de forma que eles entendam quanto cabe no refrigerador em comidas e bebidas, e não em litros! Ser simples é muitas vezes mais difícil do que ser complicado.

Para concluir, deixamos uma reflexão para os varejistas: demandem que seus fornecedores apresentem soluções baseadas em pesquisa com consumidores e shoppers. Chamem as marcas para discutir como transformar tanto investimento de pesquisa de mercado em insights acionáveis no seu ponto de venda. Muita informação preciosa é desperdiçada em comerciais de TV e extensões de linha de produtos sem nunca alcançar o ponto de venda. Não negligencie o potencial do conhecimento como fonte de poder competitivo.

O Walmart não despreza nenhuma pesquisa de mercado que seus fornecedores apresentam (acredito que, nesse ponto, temos a aprender com ele). E, principalmente, compartilhe os resultados de sell-out das ações com seus fornecedores. Certamente eles irão voltar para investir nas ações que funcionam, mesmo que as contrapartidas sejam pequenas. As redes varejistas que não se atentarem para essa realidade gastarão muito tempo e esforço na mesa de negociação para obter os mesmos resultados. Tenha certeza de que essa estratégia funciona independentemente do tamanho da sua rede. Afinal, quem tem um pouco de experiência no setor sabe que, no fim do dia, os números falam bem mais alto do que o “relacionamento” comercial sem resultados práticos.

Para o varejista e a indústria o ponto focal é o shopper. E o desafio é como fazê-lo comprar mais (em frequência, em volume e em valor). Com o conjunto de conhecimentos já adquiridos sobre o comportamento de compra e os hábitos de consumo, o Gerenciamento por Categorias está caminhando naturalmente para um conceito mais amplo, o de Gerenciamento da Experiência de Compra (GEC) ou Gerenciamento Integrado de Categorias (GIC). Nele, o shopper que quiser preparar uma refeição não encontrará apenas a geladeira organizada para a compra da carne e, do outro lado da loja, a categoria de temperos bem executada (ambas conforme os desígnios da área de GC), e sim uma solução completa para a sua refeição, incluindo navegação, leiaute, visibilidade, comunicação, promoção e execução integrada das categorias que compõem as suas ocasiões de consumo.

Para saber mais sobre o assunto acesse pelo link http://tinyurl.com/a4g3wku o conteúdo da palestra ministrada por Rafael D’Andrea no Centro de Estudos de Varejo (CEV) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), de São Paulo (nov./2012).

* Com colaboração de Luiz Sedeh, sócio e VP Executivo da Toolbox – Consulting & Metrics e sócio da ShopperAge.

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing dia 07/03/2013

www.mundodomarketing.com.br