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5 Pensamentos que irão mudar o jeito de fazer marketing de bens de consumo

A teoria de shopper marketing já tem uma década e precisa de uma revisão urgente. Atualmente, fabricantes de bens de consumo e parte de suas agências estão “perdidos”, lidando com departamentos bipolares de shopper marketing que não são nem áreas de vendas, nem áreas de marketing. Pior ainda, estão desamparados na tarefa de integrar a nova jornada digital do shopper com o velho modelo baseado em locais físicos (antes da loja, no corredor, na gôndola), como foi apresentado no passado por suas agências de materiais POP, interessadas nesse tipo de abordagem com os dias contados. Eles sabem que as coisas estão mudando, mas não sabem como proceder.
A velha jornada do shopper não funciona mais, o mundo cresceu e está se tornando multidimensional com a revolução dos smart phones. E nós, como marqueteiros, teremos que integrar novamente isso tudo dentro da estratégia de marca. Para isso, vamos dar uma olhada numa lista dos pensamentos mais perturbadores que encontramos ao ler mais de 100 artigos e participar de dezenas de palestras sobre shopper marketing nos últimos dois anos.
Identificamos cinco grandes blocos de oportunidades de melhoria do marketing a partir das mudanças de paradigmas recentes:
1 – shopper insights – (muda a prática de “escutar o shopper” para observar seu comportamento”);
2 – estratégia das marcas – (muda o paradigma do marketing de massa para a personalização máxima);
3 – conversão de shoppers – (não é necessário persuadir o shopper dando motivos racionais para a compra, mas sim acionar seu inconsciente com “nudges*” ao invés de argumentos);
4 – tecnologia – (criar modelos preditivos é o novo “to-do” das empresas de bens de consumo);
5 – e-commerce – (novas fronteiras do e-commerce estão surgindo. Há uma década pensar em comprar roupas online parecia impossível por que se assumia a necessidade de experimentar. Hoje, a padronização de tamanhos e as fotos de alta definição possibilitaram que este segmento florescesse no e-commerce. O mesmo vai acontecer com alimentos frescos e outros segmentos ainda incipientes graças à tecnologia e à economia compartilhada).
Se você trabalha em marketing em uma empresa de bens de consumo, provavelmente identificará pelo menos um destes intrigantes temas e questões na sua realidade.
1) Shopper Insights: Observe mais, e pare de comprar pesquisas de shopper que são auto-declaratórias. Shoppers não sabem o que dizem.
a. Não existe mais uma jornada única do shopper! Shoppers digitais começam seus processos de decisão muito antes de entrar em uma loja. As marcas precisam entender os “need states” de seus shoppers em cada ponto de decisão para poder capturar valor ao final da jornada de compra.
b. Uma melhor experiência ao longo de toda a jornada do shopper pode criar conexões mais profundas sem necessidade de orçamentos excessivos quando isso é feito em sincronia com a atitude específica relacionada ao contexto,e à missão específica do shopper.
c. O caminho de compra tradicional está morto? Não. Mas já é tempo dos criativos de materiais de ponto de venda perceberem que não é suficiente apenas aumentar a visibilidade de gôndola com materiais POP maiores, mais brilhantes e mais ousados. Agências de in-store marketing precisam ser mais inteligentes que isso. Elas deveriam criar plataformas de comunicação que entendam as expectativas subjetivas de ganho dos shoppers com marcas e produtos ao escolherem um canal específico para fazer suas compras.
d. A premissa básica tradicionalmente assumida em pesquisa de shopper é que existe um modelo de compra linear contendo a exata ideia de como, quando e porque os consumidores usam determinados pontos de contato em diferentes estágios. Entretanto, esta imagem comumente aceita é uma ilusão… Mais frequentemente do que se imagina as pessoas vão às compras sem um plano racional – levam apenas uma atitude e suas emoções, com poucas prioridades bem definidas.

2) Estratégia das marcas: não há mais um modelo “tamanho-único” para o mercado.
a. Uma das maiores preocupações das companhias de bens de consumo é como integrar shopper e brand marketing de forma a criar uma experiência consistente que se traduza em vendas incrementais.
b. Estratégias globais de marca e ações de marketing local normalmente não funcionam em sincronia. O que o “story-telling” e o marketing de conteúdo podem nos ensinar sobre fundamentos de autenticidade da marca que potencialmente criam conexão com consumidores e shoppers localmente?
c. Marcas que estão se destacando em meio à sobrecarga de informações geralmente tornam-se relevantes ao utilizar marketing de conteúdo direcionado ao público-alvo e personalização ao longo da jornada do shopper. Não há mais espaço para a abordagem “one-size-fits-all”.
d. O conceito de ROI em marketing deve ser redefinido. Existem tantas variáveis que estão entrelaçadas ao longo dos pontos de decisão de consumidores e shoppers, que a ilusão de ser capaz de isolar uma delas acaba atrapalhando a realização de melhores análises. É preciso mais experimentação e menos teoria em inovação de marketing.

3) Conversão de shoppers em compradores na economia comportamental: menos cognição significa mais vendas. Embora seja contra intuitivo, a economia comportamental nos ensina a não confiar em pesquisas de marketing auto-declaradas quando estas têm por objetivo entender algum comportamento do shopper.
a. Novos estudos nos campos de neurociências e economia comportamental estão revelando os papéis da irracionalidade e do viés cognitivo no comportamento do shopper. Estes achados terão um profundo impacto sobre os times de criação e propaganda nos próximos anos.
b. Quando perguntados, shoppers dizem: “quanto mais opções, melhor”. Isso não é verdade. A existência de muitas opções não se traduz necessariamente em mais vendas. Pelo contrário, isto pode dificultar o crescimento da cesta de compras e impedir os shoppers de experimentar novos produtos. Shoppers ficam paralisados com muitas opções e pouco tempo para escolher e não fazem nada.
c. Vale a pena prestar atenção ao marketing sensorial? Qual o papel dos nossos sentidos na criação de estímulos aos shoppers? Estou convencido de que existem algumas mensagens persuasivas de “call-to-action” sensoriais que têm sido ignoradas até então. Como marketeiros não temos prestado muita atenção no poder do viéses cognitivos, da emoção, dos instintos e dos “nudges*”

4) Tecnologia:
a. O big data está atrapalhando o bom marketing? A sobrecarga de informações e opções de mídia mais fragmentadas têm criado uma frustração massiva entre os bons marqueteiros que não trabalham no Google ou na Amazon. Projetar modelos analíticos abrangentes é o novo “to do” para as companhias em geral. Uma vez que esta tarefa for feita, nós podemos voltar a nos focar na criação de grandes campanhas e promoções.
b. Internet das coisas, realidade virtual, beacons, campanhas para celular, VOD (video on demand), promoções baseadas em geo-localização,… Depois da Amazon GO, e da febre do Pokemón Go, quais são as novas tecnologias com potencial real de transformar a maneira como compramos em lojas físicas?
c. O maior problema do marketing baseado em dados é que quando finalmente se tem grande quantidade de informações não se sabe o que fazer com ela. O papel da área de métricas de marketing é o de criar, a partir de dados, insights analíticos acionáveis e não o de criar um painel de informações (“dashboard”) bacana, porém desconectado da ação sobre os problemas reais.
d. Nenhuma empresa controla o que é dito sobre sua marca hoje em dia. E toda marca corre o risco de uma crise de RP a qualquer momento. No entanto, é possível que se identifique boas táticas de marketing caso sejam utilizados os instrumentos certos de monitoramento de mídias sociais para isso.

5) E-commerce:
a. O último click não é mais o passo mais importante no caminho de compra. Com produtos cada vez mais complexos e sofisticados. As marcas estão investindo mais do que nunca no marketing de influência para gerar o primeiro click em seus produtos, enquanto os shoppers acreditam mais uns nos outros que nas campanhas publicitárias.
b. Construir lealdade é bem diferente de criar incentivos para aumentar a frequência de compras. No entanto, alguns varejistas estão saindo do lugar comum para evitar armadilhas promocionais e guerras de preço. “Customer-Centricity” é um mindset que parece colocar foco em estratégias inovadoras que se conectam com os shoppers e consumidores de uma forma mais profunda.
c. Compras de itens de mercearia on line são a nova fronteira do e-commerce? O que está impedindo os shoppers de adotarem massivamente a compra on line destes itens são os próprios varejistas. Apps para e-commerce na Ásia, e não redes de supermercados, têm uma grande oportunidade de nos ensinar sobre experiências de e-commerce.

*”Nudges” podem ser entendidos como “empurrõezinhos”, pequenos estímulos capazes de alterar um comportamento.

Rafael D’Andrea é sócio do Grupo Toolbox (thetoolboxgroup.com.br), empresa especializada em conhecimento, idéias e insights em shopper marketing. Rafael é mestre em Desenvolvimento Organizacional e Humano pelo INSEAD (França-Cingapura). Palestrante internacional e professor de marketing, é também autor de livros nas áreas de shopper e trade marketing para países emergentes.
Daniel D’Andrea é sócio da empresa de consultoria Conexão AIX, empresa especializada em meios de pagamento “private label”. Daniel é mestre em administração de empresas e pesquisador na área de modelos de negócios.

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A compra de alimentos online é nova fronteira do e-commerce mundial.

Por Daniel D’Andrea e Rafael D’Andrea. Dezembro 2016.

Novos modelos de venda e entrega de mercadorias, adquiridas principalmente via plataformas digitais, estão pouco a pouco abocanhando parcelas expressivas do mercado de varejo, incluindo o de produtos de mercearia e perecíveis, tradicionalmente oferecidos por supermercados.

Além da evidente popularização do acesso à internet, e dos smartphones, três outros fatores ajudam a explicar esta mudança de comportamento, que deve continuar cada vez mais forte nos próximos anos:

  • a “uberização” (adoção da economia compartilhada) como plataforma de negócios;
  • a chegada das novas gerações (Y-Z) ao mercado consumidor; e
  • o uso cada vez maior de meios de pagamento ditos “non-cash”, tais como cartões de crédito e débito, e-wallets e moedas virtuais.

Cada vez mais comuns em diversos setores, a “uberização” dos modelos de negócios reflete uma tendência na qual empresas não possuem ativos e empregados diretos em tempo integral. A adoção da economia compartilhada tende a ser cada vez mais forte, e já é utilizada por gigantes do varejo como a americana WholeFoods, que recentemente fez parceria com a instacart.com para usar sua plataforma, possibilitando que seus clientes possam ter concierges (que realizam as compras) e entregadores baseados nos princípios da economia compartilhada para chegarem com os produtos frescos até seus clientes.

Segundo pesquisa da Nielsen internacional, aproximadamente 30% das pessoas das novas gerações já estão realizando compras on line de supermercado, sendo que cerca de 20% delas possuem algum tipo de assinatura automática de reabastecimento de itens de consumo cotidiano. Adicionalmente, parte destes clientes já compra via supermercados virtuais.

Por outro lado, a integração de meios de pagamento com apps e e-wallets tem tornado mais fácil e conveniente a realização dessas compras (Global Payments Report-2020). Além disso, opções de pagamento do tipo “one-click” permitem maior agilidade nas compras realizadas principalmente via celulares.

Existe uma grande demanda reprimida por compras de alimentos online, principalmente por conta 3 barreiras

  • barreiras de selecionar produtos frescos;
  • Barreira de tempo de entrega (entregas no mesmo dia são fundamentais);
  • Barreira de preço (serviços proprietários, não baseados em economia compartilhadas, acabam ficando inviáveis em termos de preços).

Pesquisa realizada em 2016 pela consultoria McKinsey com consumidores dos EUA, China e Alemanha mostrou que não apenas o preço, mas a rapidez de entrega, de forma confiável e acessível, é chave para o sucesso das vendas on line de itens alimentares. Para 27% dos pesquisados, um prazo longo de entrega seria um impedimento para a realização da compra on line de itens deste tipo.

No entanto a tendência de adoção é forte em várias geografias e cohorts demográficos. As figuras 1 e 2 trazem o percentual de pessoas de cada geração que já usam ou pretendem usar opções de e-commerce para compra de produtos de mercearia.

Figura 1: Percentual de pessoas que realizam/pretendem realizar compras on line e que têm/pretendem ter assinaturas automáticas, por geração.

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Figura 2 Percentual de pessoas que usam/pretendem usar supermercado virtual e soluções alternativas de retirada de mercadoria, por geração.

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Essas mudanças de hábito e comportamento estão permitindo o surgimento de uma série de modelos de venda e entrega de mercadorias, trazendo novas possibilidades às alternativas de grocery shopping online ao redor do mundo.

A Amazon acaba de lançar o Amazon Go, que permite que seus clientes façam compras de conveniência em lojas físicas sem ter a necessidade de passar pelo (muitas vezes demorado e inconveniente) processo de check out. Sensores espalhados pelo ambiente detectam a retirada de produtos das prateleiras e quando o cliente sai da loja, automaticamente a venda é consumada e o valor debitado do instrumento de pagamento previamente cadastrado no app da Amazon Go, que envia para o celular do cliente o recibo daquela transação.

Observe alguns dos principais modelos de venda/entrega de itens alimentares encontrados no mercado e suas características (no Quadro 1).

Quadro 1: Modelos selecionados de venda/entrega de produtos de varejo alimentar.

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Selecionamos também algumas empresas ao redor do mundo e também no Brasil que se utilizam de alguns destes modelos, o que pode ser visualizado no Quadro 2.

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Quadro 2: Modelos de online grocery shopping utilizados e propostas de valor de empresas referência no mundo e no Brasil.

Quadro elaborado a partir de visitas in-loco e projetos dos autores

Existe uma variedade de modelos já em uso e mesmo empresas que operam em sistemas tradicionais de venda e entrega esforçam-se para reformular suas propostas de valor ao cliente, baseadas principalmente na conveniência e apoiadas por soluções tecnológicas e conhecimento do cliente. A “uberização” dos modelos (principalmente de concierge, como honestbee.com), parece ser a tendência de maior sucesso no momento (ainda não presente no Brasil). Agora resta resolver a última barreira de compra que é tornar a compra online mais parecida com a experiência que temos no mundo real, (esqueça a realidade virtual e as listas de compras, pois não são intuitivas o suficiente).  A tendência mais forte é termos um certo nível de padronização de fotos e navegação – uma espécie de gerenciamento de categorias online – que em breve será comum a todos os modelos de vendas de alimentos via mobile ou web.

 

por Daniel D’Andrea*, e Rafael D’Andrea**

Agradecimento especial EMCCC16J Insead Singapore, e Prof. Dr. Leandro Guissoni – FGV.

 

Daniel D’Andrea é sócio da empresa de consultoria ConexãoAIX, empresa especializada em meios de pagamento “private label”. Daniel é mestre em administração de empresas e pesquisador na área de modelos de negócios.

Rafael D’Andrea é sócio do Grupo Toolbox (thetoolboxgroup.com.br), empresa especializada em conhecimento, idéias e insights em shopper marketing. Rafael é mestre em Desenvolvimento Organizacional e Humano pelo INSEAD (França-Cingapura). Palestrante internacional e professor de marketing, é também autor de livros nas áreas de shopper e trade marketing para países emergentes.

 

Gerenciamento de Categorias (GC): “caixa preta” ou ferramenta de negócios?

“O GC vai desaparecer se não for mais bem resolvido na relação comercial entre fornecedores e varejistas”

 

Nos últimos anos, o Gerenciamento de Categorias (GC) tem sido uma área operacional e custosa para a maioria dos fabricantes de bens de consumo, mas não foi sempre assim. Há dez ou 15 anos, o GC estava em pleno desenvolvimento e representava o ápice da estratégia nos departamentos de Trade Marketing.

Hoje, as empresas, na sua maioria, enxergam GC como uma fonte de despesas, uma área cara. E isso acontece porque elas simplesmente não medem os resultados gerados. O departamento passa a ser visto como um ônus para as organizações, que têm que bancar estruturas de pessoas qualificadas e de sistemas. Sem mencionar os inúmeros contratos de sigilo e acordos judiciais entre fabricantes e varejistas, agravando a sensação de ter uma “caixa preta” insondável dentro da Diretoria Comercial.

A área de GC também se torna custosa quando não traduz as oportunidades em planos e ações práticas no ponto de venda (PDV) – ações que impactariam a experiência do shopper a favor das categorias trabalhadas e das marcas patrocinadoras.

Mesmo quando recebem o chamado “Plano Estratégico” dos fabricantes de bens de consumo, as grandes redes têm dificuldade em traduzir para a prática esse documento, que formaliza e apresenta as oportunidades de impactar o shopper baseado em seu comportamento, seus critérios de decisão e sua hierarquia de prioridades na hora de escolher um produto.

É por isso que, quando se fala em Gerenciamento de Categorias, a ideia que se tem é de uma fábrica de planogramas – aqueles mapas que mostram como a exposição dos produtos vai ficar nas gôndolas dos supermercados, farmácias, lojas de construção, de eletroeletrônicos ou outros. Os varejistas, com raras exceções, têm capacidade para coordenar internamente a implementação dos planos estratégicos com as decisões comerciais que são tomadas junto aos seus fornecedores. Isso gera uma série de decisões muito mais voltadas para o aspecto da relação comercial do que propriamente para a experiência dos shoppers no PDV.

O motivo pelo qual a área de GC tem se tornado uma área operacional dos fabricantes é porque poucos deles conseguem dominar o conhecimento necessário para o seu funcionamento internamente. Por isso, muitas empresas de bens de consumo começaram a contratar terceiros para realizar o trabalho de Gerenciamento de Categorias – o que é bom, pois reduz custos e oferece conhecimento especializado. Mas, por outro lado, traz riscos, pois a maioria dos terceirizados, inclusive as grandes empresas que oferecem esses serviços, são apenas “fazedoras” de planogramas. Elas não têm um embasamento estratégico e, em muitos casos, nem visão de negócio ou pesquisas para suportar suas conclusões e, por isso, produzem planos que, na verdade, são míopes e passam longe de ser uma análise de tendências de mercado e de shopper para guiar a apresentação dos produtos no PDV, preços, leiaute de loja, exposição secundária e vias promocionais de alto impacto. E, pior do que isso, muitas agências de promoção são contratadas para criar planogramas baseados apenas na criatividade e no bom senso, algo que, em geral, tem grandes chances de dar errado, pois o mercado é composto por diversos perfis de consumidores que atuam em diferentes papéis na decisão de compra e que raramente conseguem ser capturados em uma discussão em volta de uma mesa de escritório.

O GC vai desaparecer se não for mais bem resolvido na relação comercial entre fornecedores e varejistas. O que fazer então para colocá-lo de volta em seu papel estratégico? A resposta é evidente: dar e mostrar resultado! Muito se falou sobre colaboração, e esse é um tema que, sem dúvida, é fundamental. Contudo, mais do que isso, é necessário liderança. E o varejo precisa liderar o processo junto à indústria para que os grandes fornecedores de bens de consumo se responsabilizem pela criação de planos estratégicos que realmente evidenciem as oportunidades das categorias e não apenas das suas próprias marcas. Para fazer isso é preciso focar no shopper e não na marca ou no canal.

Exigir um plano estratégico de todos os grandes players é um bom primeiro passo para poder avaliar a capacidade dos fornecedores em trazer soluções para as situações de varejo que se apresentam no mercado de hoje. Ao fazer isso, a indústria vai poder encontrar novamente oportunidades de crescimento sem passar pelo já “batido” aumento de espaço na gôndola ou a implementação de promoções de preços. O varejo, por outro lado, precisa aprender a oferecer espaço para inovação, e isso significa tolerar o erro e fomentar uma cultura de test & learn – aprender com a implementação prática.

Além disso, as redes varejistas deveriam começar a abrir essa “caixa preta” em que o GC se tornou e integrar os fatores influenciadores provenientes da área comercial nesse processo. É ingênuo ignorar a relevância das negociações de compra e venda nos fluxos de Gerenciamento de Categorias porque elas são peças-chaves na geração de resultados para as lojas. No nosso ponto de vista, o GC precisaria sair do “cientificismo” que busca isenção completa e isolamento da área comercial e, de forma estruturada e ética, começar a se resolver melhor como ferramenta de negócios. Nesse cenário, o papel do capitão de categoria seria a primeira coisa a ser revista. O capitão de categoria é um fornecedor que patrocina os estudos e a implementação das mudanças para todos os demais fornecedores do setor, inclusive concorrentes. Ele tem acesso a informações privilegiadas e as usa em benefício do shopper, varejo e marcas. Nos parece evidente que é preciso deixar claro os ganhos potenciais de ser um patrocinador do processo de GC junto ao varejo. A transparência é a melhor maneira de evitar abusos decorrentes da posse de informações diferenciadas e do acesso direto com as lojas. Essa mentalidade deve ser transformada de dentro para fora das redes de varejo, especialmente as internacionais, ela também deve ser revista e discutida junto aos comitês de resposta eficiente ao consumidor que existem em vários países.

Pessoalmente, gostaríamos de  colaborar com a volta do GC ao status de onde nunca deveria ter saído: o de departamento pioneiro na geração de inovação e de negócios para a indústria, colaborando com o varejo, para encantar o shopper e, principalmente, gerar lucros!

Rafael D’Andrea, CEO do grupo Toolbox & Luiz Borges, diretor de Gerenciamento de Categorias do grupo Toolbox

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing  no dia 08/01/2015.

neuromarketing

Neuromarketing em todos os lugares

A teoria econômica tradicional afirma que as pessoas tomam decisões racionais, com foco na análise de custo x utilidade. Porém, frequentemente observamos compras por impulso nas decisões relacionadas ao consumo. O modelo de decisão de compra é muito mais intuitivo do que racional. E é aí que entra o Neuromarketing, para complementar o Marketing tradicional. O cérebro observado com a ajuda da tecnologia e da psicologia. A partir daí, influencia-se as preferências, as experiências e o comportamento dos consumidores em relação às marcas.

De 2002 para cá, quando o termo foi usado pela primeira vez pelo professor holandês Ale Smidt, muita coisa mudou. No início, infelizmente, as pesquisas de comportamento de consumo usando a neurociência foram várias vezes explicadas como tentativas de manipular o comportamento inconsciente dos consumidores. Hoje são o combustível de um dos campos mais promissores da economia, o comportamental – a única veia econômica capaz de criar teorias preditivas de nossas atitudes irracionais.

Razão x emoção
A teoria básica do neuromarketing começa pela explicação da dualidade entra razão e emoção, em que, segundo autores, áreas específicas do cérebro são responsáveis por processar decisões específicas do nosso dia a dia. É isso que tornou possível a criação de uma espécie de “gabarito” que permite aos especialistas ler nossas reações cerebrais quando somos expostos a estímulos de Marketing. Possibilitando, inclusive, testar a eficácia especialmente em áreas como posicionamento de marca, novos produtos, embalagens, ambiente de compra, tenant mix de shopping centers, experiências on-line, propagandas e até tabloides de ofertas.

O método também encontra inconsistências entre respostas declaradas e emoções reais, permitindo entender como as pessoas justificam suas escolhas “racionalizando” decisões intuitivas. O Neuromarketing é, de fato, ferramenta poderosa para compreender mecanismos de autoindulgência e compulsão, sendo a emoção, a atenção e a memória as variáveis mais medidas.

O segredo dos cientistas é o uso de tecnologias avançadas de escaneamento do corpo e do cérebro. Em seus experimentos, as principais técnicas utilizadas pelos pesquisadores são herdadas da medicina e da psicologia. A biometria como ferramenta de Neuromarketing é a que vem apresentando maior potencial. Sua promessa, principalmente com o uso do reconhecimento facial das emoções, é sair do laboratório e permitir que as pessoas participem de experimentos a partir de seus próprios computadores com apenas webcams. Matematicamente, a biometria facial já se provou ser muito efetiva na previsão de comportamentos de compra.

Ainda há muito o que avançar em padronização e normas, mas grandes empresas de pesquisa (como GFK, Nielsen e Ipsos) já investem em sua criação. Algo me diz que o Neuromarketing está em todo lugar, ainda que não saibamos. E vai ser cada vez mais popular à medida em que a sociedade avança na prática para o Big Data. Vale a pena acompanhar.

 

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

 

 

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing  no dia 15/05/2014.

Link: http://www.mundodomarketing.com.br/artigos/rafael-dandrea/30702/neuromarketing-em-todos-os-lugares.html

O homem como shopper: desafios em ano de Copa

Nos últimos 1950 anos, a mulher conquistou espaço no mercado de trabalho e, em consequência, ganhou re- levância como provedora e decisora do orçamento do- méstico. Com tal independência financeira, há décadas a mulher está no centro das atenções da indústria, da propaganda e do varejo.

Em contrapartida, nesse período o homem passou a enfrentar uma nova realidade, em que seu papel tradi- cional — provedor, protetor, decisor — foi colocado em xeque. Ele deixou de ser o único provedor, atravessou várias fases, desde o “metrossexual” nos anos 1990 até o novo homem. Essa transformação representou a ruptura radical de alguns valores — “homem não é vaidoso”, “lugar de homem não é na cozinha” etc. — e as indús- trias de cosméticos e de produtos gourmet souberam aproveitar esse momento.

A mudança na sua autoimagem abriu espaço para um homem que procura o equilíbrio. Pode-se verifi- car mundialmente uma tendência de deixar o emprego tradicional em troca de um estilo de vida que possi- bilite exercer a paternidade e estar mais presente em casa, se envolver em atividades domésticas e, dessa forma, estabelecer uma relação mais igualitária com seu cônjuge.

Hoje ele ainda paga as suas contas, mas também bus- ca as crianças na escola, participa de cursos de pré-natal, cozinha e chora nos cinemas. Passou a ser não apenas o decisor, mas também o corresponsável pela compra de categorias em que sempre foi ignorado como shopper (para se ter uma ideia, mais de 17% dos shoppers de produtos de limpeza são do sexo masculino). E quando
vai às compras, o que encontra são lojas focadas nas mulheres. Mas nem só de queijos, bebidas e produtos para barba vive o homem.

O varejo deve reconhecer essa evolução da espécie, devolvendo para o homem atual parte do que eles per- deram. Assim, eles poderão sentir-se seguros ao passar no supermercado e levar para a casa o jantar do dia com a mesma confiança do caçador de outrora. Mas o varejo está preparado para isso?

A resposta é “ainda não”. Os homens são um terço dos shoppers de hipermercados nas grandes cidades, mas não têm sequer seus comportamentos e necessi- dades estudados. Os machos de hoje querem o melhor preço, mas acham o ato de comprar entediante. Eles querem ser tratados individualmente, desejam ser ou- vidos e instruídos de forma simples e direta pelo aten- dente e buscam uma experiência que envolva instrução sobre o que comprar e como usar; veja o fenômeno dos açougues-boutique, por exemplo. Eles também querem encontrar os produtos facilmente e ver comparações entre marcas. Entretanto, o que eles valorizam mesmo é o serviço no estilo antigo; veja a quantidade de barbe- arias vintage que tem aparecido. Os homens precisam de muitas coisas que nem nós, pesquisadores, sabemos. Isso acontece porque achamos que já sabemos demais sobre eles. Os paradigmas mudaram e esse shopper está cada vez mais novo. Eles formam um grande mercado não “comoditizado” e procuram inclusão. Vale a pena ouvi-los nesse ano de Copa do Mundo, afinal, ninguém quer que o mercado volte para o tempo em que eles eram de Marte e elas eram de Vênus.

 

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

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Euroshop versus NRF – Diferentes abordagens para os novos desafios do varejo

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EuroShop 2014 em Dusseldorf, Alemanha. Foto: Rafael D’Andrea

Como em todos os grandes eventos de varejo, a Euroshop 2014 foi marcada pelo papel da tecnologia no ambiente global. Ao longo dos seus 5 dias, a feira, que ocorre apenas a cada três anos, mostrou aos participantes as últimas novidades e os avanços que se seguiram depois da edição de 2011.

E não foram poucos avanços, de fato, a dúvida colocada nos EUA há 3 anos sobre o efeito showrooming e a integração “omnichannel” está começando a ser respondida na Europa, onde a abordagem para o varejo físico é muito mais experiencial, o que proporciona ao shopper diferenciação funcional e emocional na loja em relação ao e-commerce. Na Euroshop, a tecnologia serve ao atendimento ao cliente, seja embutida nos processos de ressuprimento, seja na movimentação de pessoas e cargas, nos meios de pagamentos e no check out ou no CRM.

Enquanto nos Estados Unidos a preocupação é com o Big Data, na Europa ouvi muito o termo “Big Analytics”, ou seja, não adianta coletar dados, se você não tem capacidade para analisá-los (em minha experiência como consultor já vi muitas empresas incapazes de lidar com pesquisas e painéis como os da Nielsen, da GFK ou da Toolbox, imagine essas empresas lidando com os dados de todos os seus consumidores em múltiplas plataformas? Seria inviável, no mínimo). Como a Euroshop traça um panorama de todo o varejo, do estoque ao check out, os principais assuntos englobam tecnologia, displays, equipamentos, materiais POP, arquitetura, iluminação, design e serviços no varejo, um prato cheio para as revistas especializadas e gestores interessados no futuro dos canais.

O gerente nacional de Trade Marketing da Química Amparo, Robinson Formigon, um dos maiores fornecedores dos varejistas e atacadistas brasileiros, estava lá. Para ele, não foram apenas as palestras e expositores que contribuíram para sua reflexão estratégica, as visitas ao varejo alemão – que é caracterizado pelos “hard discount stores” – foram uma grande demonstração de eficiência no ponto de venda e um exemplo para a indústria nacional. Formigon comparou a Euroshop em tamanho à Apas, mas ressaltou que enquanto o papel da Apas é o de integrar fornecedores de bens de consumo aos varejistas, na Euroshop, os fornecedores de soluções é que dominam o evento, sem a participação direta dos fabricantes. A edição 2014 da Euroshop focou em oferecer aos varejistas de todos os setores, inclusive do auto-serviço, condições para desenvolver (sem comoditizar) seus negócios, integrando a web em sua relação com os shoppers de forma mais ampla.

Por Rafael D’Andrea (CEO do Grupo Toolbox) 

Esta na hora de ir além do Gerenciamento por Categorias

Recentemente acompanhamos pela mídia um evento de premiação por práticas bem sucedidas de colaboração entre fabricantes de bens de consumo e varejistas. Não fosse pela data e pelos rostos conhecidos no trade marketing de grandes multinacionais presentes, poderíamos acreditar que estávamos vendo um evento de 1992! Há vinte anos temos assistido à mesma coisa: a colaboração entre varejistas e fabricantes acontece apenas no âmbito do Gerenciamento por Categorias (GC).

Não há nada de errado com o GC (como é apelidada essa disciplina). O que causa espanto é o fato de as marcas de produtos de consumo e as empresas de varejo ainda terem que contar com um protocolo de condução de projetos criado no século passado pelo PhD e professor Brian Harris para se lograr sucesso naqueles com objetivos comuns.

Há vinte anos a área de trade marketing não existia; não havia a internet como ferramenta comercial. O EDI (troca eletrônica de dados) era a sensação do momento, prometendo reduzir rupturas e integrar as cadeias de abastecimento eletronicamente. Naquela época o mundo pouco entendia sobre o shopper e o seu papel na decisão de compra, e a maior preocupação dos fornecedores de supermercados era o movimento crescente de aquisições e fusões entre redes varejistas.

Estamos em 2013. O contexto da relação indústria e varejo é outro. Não há grandes potenciais de economia com automação ou escala, a competição é feroz e a decisão (isso é crucial) foi para as mãos do shopper. Vivemos em um mundo rápido, no qual a fidelidade às marcas obedece às leis da moda.

Atualmente a velocidade é o nome do jogo na gestão de canais de marketing e vendas para as grandes marcas. Nesse cenário, como é possível usar a complicada metodologia do Gerenciamento por Categorias no pequeno varejo alimentar? Pense bem, são quase 500 mil pontos de venda! E no canal Farma? Sem falar em atacarejos e no e-commerce? Para os fabricantes de produtos de alto giro, não há mais tempo ou recursos para manter uma área de GC hermeticamente isolada das demais. Quantos projetos de GC uma grande empresa faz por ano? Respondo: são sempre com os mesmos varejistas e é possível contá-los nos dedos das mãos. É evidente que os resultados são positivos.

A metodologia do GC é boa. Só não é prática o suficiente para ser abrangente num país continental como o Brasil. Prova disso é que é dificílimo encontrar um profissional especializado em GC hoje em dia. Muitas indústrias estão terceirizando parte do processo justamente para torná-lo mais flexível à demanda e viável economicamente. Essa reflexão nos leva à seguinte pergunta: como construir um processo colaborativo mais adaptado à nossa realidade?

Pense conosco, varejistas e fabricantes raramente concordam em alguma coisa. Porém, existem duas exceções: quando o objetivo é reduzir desperdícios ou impostos na cadeia de abastecimento e quando visa satisfazer ao shopper (ou, em bom português, agradar a freguesia da sua loja). Vamos trabalhar com o segundo ponto, a satisfação do shopper como tema central da estratégia de colaboração indústria-varejo.

Apresentamos, a seguir, três passos para construir um processo colaborativo centrado no shopper:

1) crie um grupo misto de profissionais para o projeto. É fundamental envolver pessoas além da área Comercial, como de Logística, de Tecnologia da Informação (TI), de Marketing e até de P&D ou Finanças se for pertinente. Para estimular uma atmosfera de confiança, o passo seguinte irá fornecer os elementos de entrosamento do time;

2) monte a quatro mãos um framework de trabalho que tenha os resultados esperados do projeto e o passo a passo a ser seguido na colaboração. Isso é fundamental para evitar desvios no meio do caminho, principalmente aqueles de origem comercial que acabam travando boas iniciativas estratégicas em razão de problemas táticos e operacionais. Nesse ponto é interessante envolver um mediador para facilitar o processo. O ideal é eleger um consultor neutro ou uma agência de ambos. Ou seja, uma terceira parte que tenha know-how suficiente para tirar do contexto negocial os conflitos que surgirem e maturidade para colocar a equipe de volta no foco;

3) determine os indicadores-chave de processo e de resultado. Atenção: dê especial ênfase na determinação antecipada do significado da palavra “sucesso” para o projeto. Isso mesmo, é preciso saber exatamente o que precisa ser alcançado pelo grupo para chamar o projeto de “bem-sucedido”. Estabeleça claramente a meta conjunta. Coloque tudo em um cronograma, e o resto é gestão básica de projetos.

Se você é um fabricante, as dicas mais preciosas que podemos dar, a partir do conhecimento de casos nacionais e internacionais, são as seguintes:
– leve muito conhecimento sobre hábitos de consumo para a mesa de projeto. Com o apoio de um bom time de análise é possível converter hábitos de uso dos seus produtos em soluções incrivelmente eficazes para os shoppers no ponto de venda. E é aí que você ganha a confiança do varejista. Por exemplo, um fabricante queria entender como vender o seu depilatório feminino em supermercados. Nossa recomendação foi baseada no conhecimento do comportamento de uso do produto pelas mulheres. Elas utilizam o depilatório durante o banho. Portanto, é evidente que a solução seria posicionar a linha de produtos na categoria “artigos de banho”, e não junto aos barbeadores masculinos, como o varejista estava fazendo;

– tenha à mão as mais relevantes pesquisas de shopper. Ou seja, além dos principais indicadores de mercado, como market share, distribuição numérica e crescimento, é necessário saber quem é o shopper da categoria, onde o shopper compra (canais), quando (frequência), quanto (tíquete médio e cesta), como (comportamento de compra e influenciadores) e por que (motivação para fazer as escolhas que o shopper faz). Uma dica: grandes empresas gastam expressiva soma em dinheiro e fazem muitas pesquisas, e depois não têm tempo para analisar tantos dados. Se você planejar bem é possível gastar uma fração do valor que uma multinacional emprega e entender tudo o que é preciso sobre os seus shoppers. Basta saber o que se quer (essa é a chave para gastar pouco e obter muito em pesquisa). Qualquer profissional da área pode confirmar o que dizemos. Além disso, procure concentrar as pesquisas em uma única empresa, pois isso gerará massa crítica para se obter melhores preços e reduzirá o tempo de entrega dos relatórios finais. Por fim, esqueça os institutos de grife. Os varejistas não se importam com isso e, honestamente, a grife não é garantia de uma boa pesquisa de mercado. Os erros nas pesquisas eleitorais já nos mostraram isso;

– eleja uma plataforma de soluções ao shopper baseada nas suas necessidades de compra. Por exemplo, o queijo Philadelphia, nos Estados Unidos, lançou recentemente uma plataforma de shopper marketing colaborativo baseado na utilização do produto em receitas de refeições. Para estimular a experimentação, o fabricante procurou montar combinações do produto com os que ele pretendia substituir pela primeira vez. Uma das iniciativas realizadas em conjunto com varejistas foi responsável por mudar um pouco o leiaute da loja. Foi o que chamou de “Sandwich Corners” (ou cantinhos do sanduíche), com soluções completas de pão, frios, saladas, condimentos e queijos para os americanos montarem seus adorados sanduíches em casa. Vimos outro caso estrangeiro bem bacana: um varejista, com o apoio de um fabricante local de comidas prontas, criou um módulo de “comidas para microondas” e comunicou apenas isso. O resultado foi espetacular;

– não esqueça das promoções. O planejamento promocional começa com o conhecimento histórico do resultado de ações anteriores. Comece a criar uma base de dados para entender a resposta dos shoppers para cada tipo de ação promocional. Esse tipo de conhecimento numérico impressiona muito os varejistas e demonstra preparo da sua empresa. E o melhor, é grátis!;

– finalmente, capriche na comunicação com o shopper. Isso não quer dizer que sua empresa deva gastar uma fortuna com agências de publicidade, mas entender, de fato, qual é a mensagem capaz de converter o consumidor no ponto de venda. É isso que se pode chamar de “call to action” ou chamada à ação. É aquela pequena informação que faz toda a diferença na hora da compra. Ela geralmente não é a mesma do comercial de TV, cujo foco é o produto, e não o shopper. Por exemplo, se você fabrica geladeiras e sabe que na hora da compra as pessoas se confundem com a capacidade dos refrigeradores expressa em “litros”, comunique de forma que eles entendam quanto cabe no refrigerador em comidas e bebidas, e não em litros! Ser simples é muitas vezes mais difícil do que ser complicado.

Para concluir, deixamos uma reflexão para os varejistas: demandem que seus fornecedores apresentem soluções baseadas em pesquisa com consumidores e shoppers. Chamem as marcas para discutir como transformar tanto investimento de pesquisa de mercado em insights acionáveis no seu ponto de venda. Muita informação preciosa é desperdiçada em comerciais de TV e extensões de linha de produtos sem nunca alcançar o ponto de venda. Não negligencie o potencial do conhecimento como fonte de poder competitivo.

O Walmart não despreza nenhuma pesquisa de mercado que seus fornecedores apresentam (acredito que, nesse ponto, temos a aprender com ele). E, principalmente, compartilhe os resultados de sell-out das ações com seus fornecedores. Certamente eles irão voltar para investir nas ações que funcionam, mesmo que as contrapartidas sejam pequenas. As redes varejistas que não se atentarem para essa realidade gastarão muito tempo e esforço na mesa de negociação para obter os mesmos resultados. Tenha certeza de que essa estratégia funciona independentemente do tamanho da sua rede. Afinal, quem tem um pouco de experiência no setor sabe que, no fim do dia, os números falam bem mais alto do que o “relacionamento” comercial sem resultados práticos.

Para o varejista e a indústria o ponto focal é o shopper. E o desafio é como fazê-lo comprar mais (em frequência, em volume e em valor). Com o conjunto de conhecimentos já adquiridos sobre o comportamento de compra e os hábitos de consumo, o Gerenciamento por Categorias está caminhando naturalmente para um conceito mais amplo, o de Gerenciamento da Experiência de Compra (GEC) ou Gerenciamento Integrado de Categorias (GIC). Nele, o shopper que quiser preparar uma refeição não encontrará apenas a geladeira organizada para a compra da carne e, do outro lado da loja, a categoria de temperos bem executada (ambas conforme os desígnios da área de GC), e sim uma solução completa para a sua refeição, incluindo navegação, leiaute, visibilidade, comunicação, promoção e execução integrada das categorias que compõem as suas ocasiões de consumo.

Para saber mais sobre o assunto acesse pelo link http://tinyurl.com/a4g3wku o conteúdo da palestra ministrada por Rafael D’Andrea no Centro de Estudos de Varejo (CEV) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), de São Paulo (nov./2012).

* Com colaboração de Luiz Sedeh, sócio e VP Executivo da Toolbox – Consulting & Metrics e sócio da ShopperAge.

Artigo publicado originalmente no Mundo do Marketing dia 07/03/2013

www.mundodomarketing.com.br

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O QUE FAZ VOCE FELIZ?

A maioria de nós já ouviu na TV o conhecido comercial do Pão de Açúcar que pergunta: “O que faz voce feliz?” O comercial traz uma pergunta muito pertinente. E do ponto de vista do shopper marketing podemos nos desafiar a criar respostas para outra questão: Como oferecer uma experiência de compra mais feliz ao shopper? Como decifrar o que realmente se passa na mente das pessoas? Ao ancorar uma marca a felicidade, podemos desenvolver estratégias de branding que impactam os consumidores em muitos níveis. Para tanto, é hora de procurarmos conhecer mais profundamente os gatilhos inconscientes e emocionais que são responsáveis pelo comportamento das pessoas, e como isso se reflete nas decisões de compra.  Nossa proposta aqui é abrirmos as perspectivas para disciplinas que vão além do marketing, como: filosofia, linguística, neurociência, antropologia, sociologia, biologia, e por que não espiritualidade? O objetivo é encontrar espaço na mente dos shoppers onde exista uma conexão emocional, uma lembrança marcante, uma experiência da infância em que isso possa fazer toda a diferença.

A série de artigos que iremos apresentar em seguida representa uma provocação, uma tentativa de inspirar os profissionais de marketing, vendas e trade marketing a abertura destas perspectivas no mundo corporativo. Como a gente se conecta com o shopper, sem simplesmente chamar a atenção de forma intrusiva? Como simplificar a comunicação através do storytelling? Colocando o processo de decisão do shopper dentro de um contexto que faz sentido para ele, almejamos focar em construir uma conexão emocional com o consumidor, indo além do conceito simplório de fidelidade que busca por meio do estímulo econômico criar a repetição de compra que constitui uma ilusão de lealdade.

Reunimos despretensiosamente conhecimentos em diversos setores que, sinceramente, não são nossa especialidade como consultores das marcas de bens de consumo. São coleções de ideias que, de alguma forma, compuseram uma resposta entre as várias possíveis, para o desafio que nos colocamos diariamente nesse negócio: como fazer melhor hoje do que fizemos ontem. Aproveite a leitura e sinta-se a vontade para contribuir com seus pensamentos.

Foto Luiz Sedeh 2012

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Rafael D’Andrea

Com apoio de Erika Amigo e Florence Desbornes

Artigo Trade para MM

Assumi a área de Trade Marketing. E agora, o que fazer?

Não é incomum para um profissional de vendas ou de marketing ter a oportunidade de assumir a área de trade marketing de uma hora para outra. Em geral, esses profissionais têm experiência em suas funções de origem, mas, se estão assumindo uma gerência de trade pela primeira vez, é importante saber algumas peculiaridades desse departamento. Acompanhe as dicas abaixo.

1. Trade marketing não “presta serviços” para vendas nem para marketing

Trade marketing é a área que conecta os pontos entre vendas (canais), marketing e os interesses financeiros da própria empresa. Portanto, não é um “prestador de serviços” para um “cliente interno”. Essa é uma visão muito difundida (principalmente na década de 1990), mas é um pouco míope. A principal função de trade marketing é encontrar oportunidades de negócios e mobilizar as áreas internas da companhia para capturá-las, e não reagir às demandas de vendas ou marketing e correr para viabilizar as metas preexistentes nesses departamentos.

2. O gerente de trade marketing é provavelmente a pessoa que mais faz reuniões de alinhamento na empresa

É evidente que, se o papel do gerente de trade marketing é mobilizar outras áreas, é importantíssimo fazer alinhamentos, ganhar aliados, refutar projetos que estejam fora do foco e, claro, comunicar vitórias, reforçando as relações interdependentes dentro da organização. Isso nos leva ao próximo item.

3. Que a área de trade marketing é quase sempre um policy maker – uma espécie de “legislativo” corporativo

Trade marketing efetivamente executa poucas coisas. A maior parte da execução está com o Departamento de Vendas e Merchandising. Em muitas empresas, trade marketing zela pelo ROI (retorno sobre investimentos) e, para isso, é importante criar regras boas, que possam ser cumpridas e que ajudem no resultado da empresa. Até para decidir sobre material POP é necessário criar uma regra para sua aplicação. Em que pontos de venda ele deve ser positivado? Que tipo? Quanto tempo? Qual será o volume incremental necessário? etc. O mesmo vale para promoções. Criar boas regras alinhadas internamente é mais da metade do trabalho de trade marketing.

4. Trade Marketing ainda é visto em muitas organizações como “área de passagem” – na qual o turnover pode ser muito alto

De fato, os profissionais giram muito na área de trade. E isso ocorre por algumas razões: primeiramente, é um profissional que está construindo sua carreira entre dois departamentos – o de Marketing e o de Vendas -, o que o expõe a mais oportunidades de carreira na empresa do que, por exemplo, um profissional da área de compras; além disso, a oferta de profissionais da área no mercado ainda é pequena, o que o torna alvo fácil para receber ofertas de outras empresas (uma vez que sua formação em trade marketing já esteja avançada); e, finalmente, o profissional de trade marketing geralmente tem um perfil empreendedor, é um farejador de oportunidades. Assim, é de se esperar que ele ou ela use essa característica para subir em sua carreira, mesmo que isso signifique mudar sempre de posição.

5. Os “overlays” internacionais adoram falar com trade marketing. Prepare-se para levar os gringos em pontos de vendas e reuniões internas

Se você trabalha em trade marketing ou shopper marketing prepare-se para atuar como guia de visitantes internacionais de sua empresa. Quem vem para o Brasil da matriz internacional ou de outras filiais o faz por duas razões: para controlar nossa execução ou para encontrar oportunidades. Bingo! Esses são os dois principais trabalhos desenvolvidos por trade marketing. Assim, obviamente, os visitantes irão ouvi-lo antes de ir a campo constatar com seus próprios olhos. Afie o inglês porque, provavelmente, você acompanhará a comitiva do café da manhã ao happy hour!

6. E, finalmente, é fundamental que o gestor de trade marketing conheça os princípios básicos do que cai dentro e fora da sua “caixinha”. Ou seja, ele ou ela deve conhecer a sua força na empresa.

Trade marketing lida com duas áreas de decisão principais: as decisões de placement (canais de distribuição ou marketing) e as decisões relacionadas ao shopper (relação do shopper com a marca enquanto decide a compra).

Abaixo, colocamos num único desenho todas as responsabilidades de trade marketing, de forma que você possa ter certeza, ao assumir a área, de que está cobrindo todas as funções que são suas por dever. Isso varia de empresa para empresa de acordo com o seu grau de maturidade e orçamento, mas, basicamente, seguem as caixinhas abaixo.

 

Slide Plano TMtoolboxtm.com.br / Projetos Empresariais Fonte: Rafael D’Andrea

Se depois dessas dicas você assumir a área de trade marketing ainda com dúvidas, fale conosco. Estamos seguros de que temos muitas oportunidades de aprendizado com o seu caso. (rd@rafaeldandrea.com.br)

Artigo publicado por Rafael D’Andrea com a colaboração de Luiz Sedeh

TRADE ADS: Dicas para uma campanha de comunicação com os varejistas.

Há várias situações no dia a dia da relação com o trade que exigem uma comunicação competente, pois muitas vezes o pleno sucesso de um produto depende do bom entendimento da mensagem que a indústria quer transmitir a seus clientes (no caso, o varejo). Lançamentos de novos produtos, comunicação de campanhas e promoções, orientações para uma melhor exposição dos produtos em loja são algumas das situações importantes em que a comunicação pode fazer toda a diferença. E, muitas vezes, a indústria não tem claro o que deve ou não ser dito ao trade, e de que forma isso deve ser feito.

Um exemplo que chama a atenção são os anúncios que encontramos em revistas do trade supermercadista. A linguagem, em muitos casos, é adaptada dos anúncios que são criados para os consumidores finais e focam em informações como características de produto e sabores ou versões. É importante frisar que o público-alvo de um anúncio de trade é composto essencialmente por compradores, gerentes de categoria e diretores de desenvolvimento de vendas e o que eles querem mesmo saber é o quanto aquele produto pode contribuir para o crescimento do seu negócio e quais são as melhores formas de garantir esse sucesso.

Para orientar a criação de anúncios de trade de qualquer categoria, listamos as informações que não podem deixar de fazer parte de um bom anúncio no lançamento ou sustentação de um produto e que, junto com o leiaute – que deve ser simples o bastante para destacar as informações sem confundir o leitor (e, ao mesmo tempo, chamar a sua atenção em meio a tantos outros numa mesma publicação) – são a garantia de uma comunicação eficiente.

1. Imagem dos produtos, códigos de barras, denominação e peso.

2. Ficha técnica do produto: principalmente caixas de embarque e quantidades por caixa.

3. Recomendação de planograma por formato de varejo.

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4. Recomendação de preço ao consumidor promocional e regular.

5. Previsão/ Histórico de vendas.

6. Quanto o lançamento agregará para a categoria em margem adicional.

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7. Diferenciais de produto.

8. Pesquisas de aceitação da marca.

9. O que o lançamento representa como solução para o shopper e para o varejista.

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10. Grade de mídia e ações promocionais previstas por região.

11. Imagens de kit de MPDV disponíveis para os diversos canais.

12. Contato comercial do fornecedor.

Olho no olho é fundamental

Os anúncios de trade são importantes, mas a relação com o cliente tem seu alicerce construído a partir da geração de confiança e respeito mútuos. Quem quer realmente se comunicar com seu cliente deve manter um contato pessoal. E a comunicação, neste caso, sempre tem que ser rápida e certeira. Portanto, não leve uma apresentação PPT com muitos slides! Os formatos são diversos: pode ser uma reunião formal (ou informal) na própria sede do varejista ou da indústria, ou mesmo em eventos criados pelo fabricante especialmente para estreitar o relacionamento com os clientes, a exemplo do que tem feito a P&G com a proposta do P&Experience.

O mais importante é manter a proximidade com seu cliente, pois cada encontro é uma chance de conhecê-lo melhor e descobrir oportunidades de negócios e parcerias.

Rafael D’Andrea é diretor da ShopperAge e sócio-fundador da Toolbox – Consulting & Metrics

Juliana Nappo é VP Executiva e sócia da ShopperAge