Fonte: Rafael D'Andrea, com base em projetos empresariais Grupo Toolboxtm

Introduzindo um framework (tipo “LEGO”​) compreensível para shopper marketing de resultados

SM 2.0: Novo framework de atuação DE MARKETING e COMUNICAÇÃO para shoppers como nós (exigente/brandless/hiperconectado/mobile/omnichannel/etc…)

shopper marketing 2.0 representa a unificação das teorias originárias do in-store marketing, e do trade marketing, com CRM e digital marketing. O objetivo ao revisar essas teorias é integrá-las ao contexto do omnichannel, criando uma nova prática de shopper marketing que possa ser acionada por gestores de marketing das empresas de produtos de consumo.

Para combinar todas as peças e atuar de maneira estratégica em um novo shopper marketing, criamos um esquema conceitual que, embora não esgote o tema, busca cobrir os principais pontos e ações relacionadas a ele.

Essa receita irá ajudar os diretores de marketing a lembrarem dos aspectos mais importantes de sua estratégia de shopper marketing e colocá-los em prática nas organizações.

Fonte: Rafael D'Andrea, com base em projetos empresariais Grupo Toolboxtm

Como ler esse LEGO?

A receita acima fornece um mapa de como os profissionais de marketing podem dominar o shopper marketing 2.0, a partir de sua desconstrução em blocos de atividades e decisões.

O esquema mostra, da direita para a esquerda, a) jornada baseada em momentos; b) os principais pontos de influência das marcas ao longo da jornada dos shoppers e; c) os enablers da marca (que em português pode ser entendido como os fatores que tornam possível que algo seja realizado pela marca).

De cima para baixo no modelo, se pode ler em cada um dos blocos os nomes dos pontos-chave de decisão dos gestores de marketing. No primeiro bloco, após a identificação de segmentos de clientes relevantes para o negócio, os cinco pontos da jornada por momentos são listados. Com isso em mente, o profissional pode buscar insights e informações sobre o comportamento de seus diversos segmentos de clientes, facilitando a criação de ações de marketing adequadas para aumentar a conversão de shoppers em compradores da sua marca.

Depois disso, no bloco central “pontos de influência da marca”, foram selecionados os principais aspectos das decisões dos shoppers que podem sofrer influência das marcas. Assim, é possível planejar ações que impactarão os shoppers ao longo de toda a jornada.

O bloco do central é particularmente útil na construção de briefings para agências de marketing e promoção, e também para direcionar os objetivos do marketing digital, como é mostrado a seguir.

Pontos nos quais as marcas podem influenciar os shoppers:

·     Gatilhos para compras – internos e externos. Representam o momento em que os clientes despertam para comprar a categoria. Os gatilhos podem ser externos, como por exemplo a volta às aulas, que demanda a compra de materiais escolares; ou podem haver gatilhos internos, como a necessidade de relaxar em férias, que desperta a necessidade por um pacote turístico, por exemplo.

·     Exploração do marketplace – primeiro impacto, memória e informação ou teste. Quando explora o mercado, o shopper busca informações em diversos lugares online e offline, o primeiro impacto representa as ações que a marca pode usar para tornar-se conhecida dos shoppers.

Já “memória” representa as ações que realiza para ser lembrada pelo shopper.

Finalmente, “informação ou teste” são as formas pelas quais uma marca ou produto veiculam as informações pertinentes para que o shopper siga para a próxima fase, a decisão de compra.

·     Pontos de influência conscientes e inconscientes na decisão de compra.

Os pontos de influência conscientes ou cognitivos abarcam todas as formas de persuasão dos shoppers para uma marca. Eles representam o corpo de argumentos lógicos e ações que irão fornecer vantagem competitiva para os shoppers enquanto decidem de maneira racional.

Já os pontos de influência inconscientes, revelam as ações da marca para impactar inconscientemente os shoppers.

A maior parte das ações dessa etapa está relacionada ao uso de neuromarketing (emoções, sentidos, e instintos) e viéses cognitivos trazidos da economia comportamental para influenciar os shoppers sem que eles se dêem conta disso.

·     Experiência de – comprar, usar e envolver-se com as marcas. Nesta etapa a marca pode influenciar criando experiências positivas de compra, uso, pós venda, e envolvimento online e offline com a marca. A experiência nessas etapas tem influência sobre a taxa de clientes que irá retornar à marca no futuro.

·     Retorno do shopper – aumentando a frequência de compra do produtos; fidelizando à marca; transformando o cliente em um influenciador de outros shoppers. Quando um shopper retorna à marca, isso significa que encontrou algum benefício objetivo ou subjetivo em fazê-lo. As marcas devem aproveitar essa oportunidade para mover o shopper para o próximo passo, ou seja, aumentando a frequência com que compra o produto que busca ou fidelizando o shopper à marca e toda a linha de produtos que oferece ou ainda criando situações nas quais o shopper se interesse genuinamente em falar bem da marca para terceiros. Obviamente apenas uma parcela dos shoppers “passa de fase” na relação com a marca, se convertendo em influenciador. Porém, como o impacto de uma “segunda voz” (que é como chamamos a voz de um consumidor quando ele fala de uma marca) é mais poderosa do que a mensagem de marketing, o esforço tende a valer a pena no longo prazo[1].

Finalmente, o bloco “enablers da marca” são apresentadas as características que uma estratégia de shopper marketing 2.0 deve ter para ser vitoriosa.

A organização de marketing deve acertar em vários aspectos para tomar as decisões corretas em cada etapa da jornada baseada em momentos. Uma análise certa do público consumidor e não-consumidor dos produtos irá apontar os segmentos que são atendidos pela marca e por que.

·     A colaboração entre marcas e canais visando compreender o comportamento e o contexto no qual os shoppers tomam decisões de compra deve levar em consideração que os diferentes segmentos de shoppers têm distintas preferências e fatores que motivam suas decisões. Dessa maneira, a segmentação de shoppers e consumidores é fundamental para que as estratégias de marketing possam ter o máximo de impacto quando implementadas.

“100% dos consumidores são pessoas, 100% dos colaboradores de uma empresa são pessoas. Se você não entende as pessoas, não entende os negócios.” Simon Sinek, palestrante internacional

Atualmente, existem muitas críticas sobre a segmentação de clientes entre profissionais de marketing digital. Embora o mundo tenda para a personalização total, na qual o tamanho de um segmento de clientes é igual a uma pessoa, essa meta ainda é pouco prática e custosa para a maior parte das empresas, em especial as não totalmente digitais. Por isso, é ainda muito comum a segmentação dos shoppers por grupos demográficos, como, por exemplo, geração Z, Y, X, e assim por diante. As empresas têm orçamentos limitados e ainda estão desenvolvendo os instrumentos gerenciais para a personalização das ofertas online. Além disso, enquanto o comércio em canais físicos predominar e a comunicação de massa for a opção mais barata de comunicação com consumidores, essa fronteira estará longe de ser transposta.

A segmentação de shoppers segue em geral três concepções: segmentação objetiva, subjetiva e por missão de compra. 

segmentação objetiva refere-se a demografia (idade, sexo, classe social, etc.), hábitos de compra (local, quantidade, marca, etc.) e estágio de vida (solteiro, casado, com ou sem filhos, etc.). Já a segmentação subjetiva refere-se a aspectos psicológicos (como emoção, racionalidade, praticidade, etc.) e atitudinais (ou “estilo de vida”, que pode ser “conservador”, por exemplo). Por fim, a segmentação por missão de compra refere-se ao contexto que leva o shopper a realizar a compra e pode ser compreendida respondendo cinco perguntas: “Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, “O que?” e “Por que?”. Ou seja, nesse tipo de segmentação é preciso identificar quem compra, em que circunstancias a compra acontece, qual é a emoção envolvida etc.

Num ambiente de personalização do marketing mix, além da comunicação individualizada, os produtos também poderão ser digitalmente customizados. Até mesmo em educação já é possível ver os efeitos da tecnologia possibilitando a hiper-customização de conteúdos para diferentes alunos.

·     Já a obtenção de insights adequados sobre os gatilhos que levam os clientes a comprarem ou não os produtos pode tornar claro para a empresa os motivadores das decisões de compra dos shoppers e soluções substitutas para suas necessidades.

·     Compreender corretamente os pontos de contato (touchpoints) através dos quais as marcas estabelecem a comunicação com seus clientes e prospects torna a gestão das expectativas dos clientes mais efetiva, dessa maneira é possível decidir qual é o melhor meio e velocidade de resposta às demandas de clientes da empresa.

·     A mensagem certa: Saber o que dizer para convencer racionalmente um cliente a comprar e que mensagens utilizar para tocar seu inconsciente é uma das características de campanhas de marketing vencedoras.

O lema “just do-it” da Nike foi um ícone da comunicação direto ao ponto capaz de tocar ambos lados dos cérebros dos consumidores – gerando conversão de vendas.

·     A voz certa: O tom de voz, e o interlocutor certos são decisões que fazem muita diferença na experiência de um cliente com a marca. As pessoas gostam de sentirem-se bem tratadas e acolhidas, mas acima de tudo querem ver seus problemas resolvidos. Entender com que “voz” a empresa deve tratar o cliente significa, muitas coisas, por exemplo:

decidir quando um robô irá resolver o problema do cliente e quando uma pessoa deve intervir para garantir a experiência com a marca.

No varejo físico, essa variável toma maior proporção, pois o atendimento ao público irá influenciar diretamente na percepção da qualidade da experiência do cliente.

Outra mudança importante se refere ao papel das marcas na relação com os consumidores. Atualmente se fala muito em “propósito” da marca[1]. Valores como autenticidade e “fazer o bem”, passaram a fazer parte do vocabulário das pessoas que engajam em discussões online antes de decidirem por uma marca. Um exemplo é a marca de água AMA da Ambev, que tem como propósito reduzir a falta de acesso a água potável no Brasil.

Fonte https_www.aguaama.com.bra-ama.

 

 

A oferta certa: Entre as principais mudanças sociais que afetaram as estratégias de marketing, talvez a mais impactante foi trazida pela geração dos Millenials. Essa parcela de pessoas que chegaram a idade adulta no novo milênio trazem consigo um novo interesse: o de utilizar coisas em vez de possuí-las. Para eles, usar é mais importante do que ter. Obviamente que a tecnologia permitiu que a economia compartilhada florescesse. Os aplicativos de compartilhamento, como Uber, AirBnB, entre tantos outros foram incorporados aos hábitos de consumo das novas gerações, substituindo com vantagem a posse de produtos.

Nunca antes na história contemporânea, o marketing encontrou oponente tão feroz quanto o “lowsumerism” (termo em inglês que foi criado para definir uma tendência oposta ao consumismo – “consumerism“).

lowsumerism é um movimento que visa a redução do consumo, a busca por alternativas (produtos que não agridem o meio ambiente) e um modo de vida no qual se consome apenas o que é necessário. Adeptos dessa tendência são predominantemente membros mais jovens da geração de Millenials e geração Z, que sucede a anterior. Extremamente preocupados com a sustentabilidade do planeta, para eles, reciclar, reutilizar produtos, fazer em casa (DIY – “do it yourself”), e comprar apenas o necessário são práticas admiradas e incentivadas. Em geral, quando compram, não prestam tanta atenção na marca, preferindo até mesmo os produtos “sem-marca”, produzidos localmente.

Essas tendências afetaram muito a maneira de se construir estratégias de marketing, ou seja, afetaram os quatro “Ps” diretamente. O avanço das tecnologias digitais permitiu que as mudanças sociais tomassem forma nos mercados de consumo, porém mudaram radicalmente, mas apenas de maneira tática como se faz marketing.

Nada do que foi dito acima irá converter vendas ou fazer os clientes retornarem se o pacote (produto/preço/promoção/placement, etc.) oferecido pela empresa não for adequado.

Ao compreender as necessidades dos shoppers de cada segmento de clientes no momento em que se encontra na jornada, as marcas poderão adaptar dinamicamente sua oferta para converter mais clientes e aumentar o nível de satisfação com a experiência. Se esse objetivo for alcançado, o shopper marketing 2.0 terá feito seu papel.

Por Rafael D’Andrea, é autor, Startup entrepreneur e sócio do Grupo Toolbox; e Manoela Begas, consultora, mestre e empresária.

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foto google

3 Boas práticas “customer-centric”​ na era do shopper hiperconectado

O mundo corporativo contempla uma iminente onda tecnológica que vai acertar em cheio a maneira como o marketing será feito no futuro. Se já é difícil acompanhar as mudanças trazidas pelo e-commerce e pelos smartphones, será ainda mais desafiador acompanhar – sob a ótica do shopper marketing – todas as transformações pelas quais passaremos na próxima década. Então, eis algumas boas práticas que irão tornar possível às organizações de marketing acompanharem os novos tempos.

Primeiramente, as empresas devem reconhecer a nova jornada baseada em momentos, para poder agir melhorando a experiência de seus clientes em cada etapa.

A competição já não se dá mais apenas no âmbito do produto ou da cadeia de valores, mas sim no âmbito da experiência vivenciada pelo cliente na jornada como um todo.

Essa é uma mudança radical de paradigma competitivo. Evidentemente, como a jornada dos clientes não se passa totalmente em um ambiente dominado pela marca e inclui diversos terceiros, parceiros e agentes; a principal habilidade das organizações de marketing do futuro será a de “orquestrar” tais players de maneira que o resultado seja uma experiência global dos clientes (em toda a jornada) melhor do que a experiência oferecida pela concorrência. A partir desse ponto, a marca pode melhorar a jornada dos seus clientes constantemente, aumentando sua vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Esse aspecto aumenta significativamente a complexidade do trabalho de marketing, que passa a envolver desde questões jurídicas, até o conhecimento técnico de algoritmos e sistemas que direcionam os clientes e prospects de sua marca para lugares distintos do mundo virtual e físico.

O conceito de plataforma, que ficou conhecido pelo caso da Apple Store com a introdução do iphone, na primeira década desse século, é emblemático para ilustrar como integrar a jornada melhorando a experiência dos clientes. A solução para as necessidades dos clientes da Apple, não poderia ser baseada apenas em um produto – o Iphone, mas na conjunção entre produto e aplicativos criados por diversos terceiros – ou seja, os parceiros da plataforma. A Apple teve que criar a infraestrutura para atender o mercado de uma maneira intuitiva para os clientes e rentável para a organização, melhorando a experiência dos seus clientes com a marca.

Em segundo lugar, as empresas devem criar catalisadores de confiança. Catalisadores de confiança são aceleradores da confiança dos shoppers em relação aos produtos e serviços da empresa. Em especial, as empresas de tecnologia não têm muito tempo, como tinham as organizações tradicionais no passado, para construírem relações de confiança com seus shoppers. Para as empresas hi-tech atuais, a confiança surge da certeza de que seus produtos funcionam. Quando um usuário compra um aplicativo na Apple Store, espera que este funcione desde o início. Se um sistema não funcionar bem, logo os usuários o abandonam por outro semelhante.

 

Se um sistema não funcionar bem, logo os usuários o abandonam por outro semelhante.

A evidência disso é o fato de que o modelo de vendas “try-first-pay-later”, adotado, por exemplo pela Netflix é um sucesso em conversão de clientes. É preciso que o marketing dessas empresas esteja seguro de que tudo funcionará bem para adotar essa proposta de vendas.

Por outro lado, quando as marcas não conseguem desenvolver confiança, o prospecto dos bloqueios em massa por consumidores já começa a impactar a maneira das empresas pensarem como lidar com crises. O caso da crise de confiança da marca Volkswagen que trapaceou nos testes de emissão de poluentes, ilustra os impactos da perda de confiança nas vendas desta marca e, consequentemente no valor das ações dessas empresas.

A terceira boa prática corporativa se refere a compreensão da maneira como as pessoas tomam decisões, ou seja, a habilidade de prever como as pessoas pensam, seu “mapa mental”; e posteriormente, entender como eles ou elas se sentem, gerando empatia com elas. Enquanto, no primeiro caso, se pode utilizar algoritmos preditivos para antecipar comportamentos de maneira precisa, no segundo, prever como as pessoas se sentem demanda a participação humana e sensibilidade para compreender o contexto emocional das pessoas.

 

Enquanto, no primeiro caso, se pode utilizar algoritmos preditivos para antecipar comportamentos de maneira precisa, no segundo, prever como as pessoas se sentem demanda a participação humana e sensibilidade para compreender o contexto emocional das pessoas.

Com o advento da inteligência artificial muitas tarefas humanas serão delegadas a “bots” (abreviação de “robots”, ou robôs em português). Especula-se que no futuro, as decisões de compras serão feitas por máquinas que aprenderão nossos padrões de compra (machine learning) e tomarão as decisões no lugar dos seres humanos. A batalha para convencer os shoppers será, portanto, uma batalha entre “bots”.

De um lado, haverá o conjunto de algoritmos dos provedores; tentando maximizar o excedente do produtor; de outro lado, teremos os “bots” de shoppers, buscando maximizar o excedente do comprador.

 Essa “guerra” de máquinas inteligentes já pode ser observada no mercado de passagens aéreas através dos sistemas de revenue management (gestão de receitas, em inglês) utilizados por grandes Cias, como Lufthansa, Finnair, entre outras.

Nesse mercado, enquanto, as companhias aéreas utilizam inteligência artificial para maximizar os lucros com vendas de passagens prevendo com precisão os próximos passos de cada shopper em potencial, os aplicativos de compra de passagens – como hopper.com, por exemplo, utilizam a mesma tecnologia para orientar os shoppers quando e onde comprar as passagens pelo menor preço.

Sugestão de vídeo: Airline pricing secrets: How carriers come up with fares

De Andy Boyd, University of Houston

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Se por um lado os modelos preditivos dominarão as transações iniciais entre empresas e consumidores no futuro, certamente, o aspecto humano, quando incluído nessa equação terá mais peso do que hoje. Ao invés das empresas transformarem seus atendentes em pseudo-robôs, no futuro, será o atendimento humanizado de alta qualidade que irá gerar a diferenciação capaz de fidelizar os shoppers.

Uma boa prática empresarial para enfrentar as mudanças do presente contexto de marketing é quebrar os “silos” entre o digital e o físico.

Uma boa prática empresarial para enfrentar as mudanças do presente contexto de marketing é quebrar os “silos” entre o digital e o físico. Isso significa fundir o digital com o tradicional. É comum, por exemplo que as empresas tenham uma área de marketing digital dentro do marketing. Integrar o digital e o físico dentro das empresas pode ser difícil no início, já que os vocabulários e indicadores são diferentes, mas os objetivos são os mesmos. A partir de uma abordagem de marketing centrada no cliente, fica mais fácil mapear as intersecções entre a jornada física e digital e alinhar objetivos comuns e equipes de trabalho para atingi-los. Um exemplo específico é do gerenciamento de categorias em empresas de bens de consumo.

 

A integração da área de digital marketing e de gerenciamento de categorias é urgente no contexto do varejo omnichannel pois os clientes migram entre canais digitais e físicos com frequência.

É mais eficiente unificar as estratégias tendo os clientes como foco e depois entender as ferramentas para executar o plano, do que deixar que departamentos distintos, dentro de seus silos, construam estratégias separadas que podem não coincidir e confundir os consumidores e agentes intermediários.

#shoppermarketing; #trademarketing; #transformacaodigital

Por Rafael D’Andrea e Manoela Begas