3 Boas práticas “customer-centric”​ na era do shopper hiperconectado

6 de Setembro de 2019

Categoria: Digital,Notícias,Shopper Marketing

O mundo corporativo contempla uma iminente onda tecnológica que vai acertar em cheio a maneira como o marketing será feito no futuro. Se já é difícil acompanhar as mudanças trazidas pelo e-commerce e pelos smartphones, será ainda mais desafiador acompanhar – sob a ótica do shopper marketing – todas as transformações pelas quais passaremos na próxima década. Então, eis algumas boas práticas que irão tornar possível às organizações de marketing acompanharem os novos tempos.

Primeiramente, as empresas devem reconhecer a nova jornada baseada em momentos, para poder agir melhorando a experiência de seus clientes em cada etapa.

A competição já não se dá mais apenas no âmbito do produto ou da cadeia de valores, mas sim no âmbito da experiência vivenciada pelo cliente na jornada como um todo.

Essa é uma mudança radical de paradigma competitivo. Evidentemente, como a jornada dos clientes não se passa totalmente em um ambiente dominado pela marca e inclui diversos terceiros, parceiros e agentes; a principal habilidade das organizações de marketing do futuro será a de “orquestrar” tais players de maneira que o resultado seja uma experiência global dos clientes (em toda a jornada) melhor do que a experiência oferecida pela concorrência. A partir desse ponto, a marca pode melhorar a jornada dos seus clientes constantemente, aumentando sua vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Esse aspecto aumenta significativamente a complexidade do trabalho de marketing, que passa a envolver desde questões jurídicas, até o conhecimento técnico de algoritmos e sistemas que direcionam os clientes e prospects de sua marca para lugares distintos do mundo virtual e físico.

O conceito de plataforma, que ficou conhecido pelo caso da Apple Store com a introdução do iphone, na primeira década desse século, é emblemático para ilustrar como integrar a jornada melhorando a experiência dos clientes. A solução para as necessidades dos clientes da Apple, não poderia ser baseada apenas em um produto – o Iphone, mas na conjunção entre produto e aplicativos criados por diversos terceiros – ou seja, os parceiros da plataforma. A Apple teve que criar a infraestrutura para atender o mercado de uma maneira intuitiva para os clientes e rentável para a organização, melhorando a experiência dos seus clientes com a marca.

Em segundo lugar, as empresas devem criar catalisadores de confiança. Catalisadores de confiança são aceleradores da confiança dos shoppers em relação aos produtos e serviços da empresa. Em especial, as empresas de tecnologia não têm muito tempo, como tinham as organizações tradicionais no passado, para construírem relações de confiança com seus shoppers. Para as empresas hi-tech atuais, a confiança surge da certeza de que seus produtos funcionam. Quando um usuário compra um aplicativo na Apple Store, espera que este funcione desde o início. Se um sistema não funcionar bem, logo os usuários o abandonam por outro semelhante.

 

Se um sistema não funcionar bem, logo os usuários o abandonam por outro semelhante.

A evidência disso é o fato de que o modelo de vendas “try-first-pay-later”, adotado, por exemplo pela Netflix é um sucesso em conversão de clientes. É preciso que o marketing dessas empresas esteja seguro de que tudo funcionará bem para adotar essa proposta de vendas.

Por outro lado, quando as marcas não conseguem desenvolver confiança, o prospecto dos bloqueios em massa por consumidores já começa a impactar a maneira das empresas pensarem como lidar com crises. O caso da crise de confiança da marca Volkswagen que trapaceou nos testes de emissão de poluentes, ilustra os impactos da perda de confiança nas vendas desta marca e, consequentemente no valor das ações dessas empresas.

A terceira boa prática corporativa se refere a compreensão da maneira como as pessoas tomam decisões, ou seja, a habilidade de prever como as pessoas pensam, seu “mapa mental”; e posteriormente, entender como eles ou elas se sentem, gerando empatia com elas. Enquanto, no primeiro caso, se pode utilizar algoritmos preditivos para antecipar comportamentos de maneira precisa, no segundo, prever como as pessoas se sentem demanda a participação humana e sensibilidade para compreender o contexto emocional das pessoas.

 

Enquanto, no primeiro caso, se pode utilizar algoritmos preditivos para antecipar comportamentos de maneira precisa, no segundo, prever como as pessoas se sentem demanda a participação humana e sensibilidade para compreender o contexto emocional das pessoas.

Com o advento da inteligência artificial muitas tarefas humanas serão delegadas a “bots” (abreviação de “robots”, ou robôs em português). Especula-se que no futuro, as decisões de compras serão feitas por máquinas que aprenderão nossos padrões de compra (machine learning) e tomarão as decisões no lugar dos seres humanos. A batalha para convencer os shoppers será, portanto, uma batalha entre “bots”.

De um lado, haverá o conjunto de algoritmos dos provedores; tentando maximizar o excedente do produtor; de outro lado, teremos os “bots” de shoppers, buscando maximizar o excedente do comprador.

 Essa “guerra” de máquinas inteligentes já pode ser observada no mercado de passagens aéreas através dos sistemas de revenue management (gestão de receitas, em inglês) utilizados por grandes Cias, como Lufthansa, Finnair, entre outras.

Nesse mercado, enquanto, as companhias aéreas utilizam inteligência artificial para maximizar os lucros com vendas de passagens prevendo com precisão os próximos passos de cada shopper em potencial, os aplicativos de compra de passagens – como hopper.com, por exemplo, utilizam a mesma tecnologia para orientar os shoppers quando e onde comprar as passagens pelo menor preço.

Sugestão de vídeo: Airline pricing secrets: How carriers come up with fares

De Andy Boyd, University of Houston

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Se por um lado os modelos preditivos dominarão as transações iniciais entre empresas e consumidores no futuro, certamente, o aspecto humano, quando incluído nessa equação terá mais peso do que hoje. Ao invés das empresas transformarem seus atendentes em pseudo-robôs, no futuro, será o atendimento humanizado de alta qualidade que irá gerar a diferenciação capaz de fidelizar os shoppers.

Uma boa prática empresarial para enfrentar as mudanças do presente contexto de marketing é quebrar os “silos” entre o digital e o físico.

Uma boa prática empresarial para enfrentar as mudanças do presente contexto de marketing é quebrar os “silos” entre o digital e o físico. Isso significa fundir o digital com o tradicional. É comum, por exemplo que as empresas tenham uma área de marketing digital dentro do marketing. Integrar o digital e o físico dentro das empresas pode ser difícil no início, já que os vocabulários e indicadores são diferentes, mas os objetivos são os mesmos. A partir de uma abordagem de marketing centrada no cliente, fica mais fácil mapear as intersecções entre a jornada física e digital e alinhar objetivos comuns e equipes de trabalho para atingi-los. Um exemplo específico é do gerenciamento de categorias em empresas de bens de consumo.

 

A integração da área de digital marketing e de gerenciamento de categorias é urgente no contexto do varejo omnichannel pois os clientes migram entre canais digitais e físicos com frequência.

É mais eficiente unificar as estratégias tendo os clientes como foco e depois entender as ferramentas para executar o plano, do que deixar que departamentos distintos, dentro de seus silos, construam estratégias separadas que podem não coincidir e confundir os consumidores e agentes intermediários.

#shoppermarketing; #trademarketing; #transformacaodigital

Por Rafael D’Andrea e Manoela Begas